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박곰과 김여우, 그리고 T 병원장의 선택

관리자 — Thu, 28 Aug 2025 13:35:13 +0000

스마일통증병원에도 매년 돌아오는 연봉 인상 시즌이 있다.

T 병원장은 직원들의 고생을 잘 알기에 늘 마음이 무겁다.

그중에서도 눈에 띄는 두 명이 있었다.

같은 시기에 입사해 지금까지 함께 달려온 물리치료사 박곰과 김여우.

하지만 두 사람의 일하는 방식은 사뭇 달랐다.

1 ) “나는 누구보다 열심히 했다” – 박곰의 자기평가

스마일통증병원 물리치료사 박곰의 특징은 자기어필이다.

“내가 없으면 병원이 안 돌아간다니까요.”

“이 정도 급여면 이 정도 일은 충분히 했습니다.”

“야근도 했고, 주말에도 나왔는데 아직도 이 급여라뇨?”

그는 자칭 ‘야근왕’이다.

밤 10시까지 환자를 붙잡고 남아 있는 자신의 모습을 병원장이 알아주길 바랐다.

또한 그의 자랑거리는 ‘클레임 제로’였다.

“환자 불만 한 건 없이 버텼습니다”라며 뿌듯해했지만, 정작 병원장은 물리치료실 매출이 정체되어 고민이 많았다.

박곰 vs T 병원장

항목	박곰	T 병원장
급여	세전 400만원 받는다.	실제 부담 520~600만원(4대보험,퇴직금,복리후생,리스크 비용 포함)
야근	밤10시까지 남았다 → 가치 증명	환자 재방문율은 떨어지고, 리뷰도 부족했다.
성과	클레임 제로 → 인정받아야한다.	클레임 제로는 기본값, 긍정리뷰와 단골 증가가 진짜 가치다.

2) “나는 얼마나 효율적으로 일하고 있나?” 김여우의 자기 계산

같은 병원에 또 다른 치료사 김여우가 있었다.

그녀는 카페 사업 경험이 있어 뭐든지 효율적인 방향으로 고민하고 계산하는 습관이 몸에 배어 있었다.

“내 월급이 400만 원이면, 병원은 최소 1,200만 원 매출을 기대하지.

365병원이라면 고정비가 더 크니 1,600만 원은 찍어야겠네.”

김여우는 자신의 행동이 실제 성과에 어떤 영향을 미쳤는지를 늘 수치로 확인했다.

“야근했다”가 아니라 → 야근 후 재방문율 15% 상승

“클레임 제로”가 아니라 → 긍정 리뷰 30건 증가, 별점 4.2 → 4.6

“경력이 길다”가 아니라 → 예약 대기시간 20분 → 7분 단축

박곰 vs 김여우 사이에서

박곰은 인기가 많았다.

푸근한 인상과 넉넉한 성격 덕분에 병원 안팎에서 호감을 샀다.

병원장 입장에서도 김여우보다 박곰 같은 직원이 훨씬 대하기가 편했다.

무한 책임감으로 몸을 갈아 넣는 모습은 미안하기까지 했다.

그러나 박곰은 팀의 고질적인 문제를 해결하지 못했다.

대화를 하다 보면 늘 “좋은 게 좋은 거지요. 알아서 잘 하겠습니다.”였고,

뚜렷한 솔루션은 없었다.

반대로 김여우는 성격이 까칠해 동료들과 마찰이 생기기도 했다.

세세한 부분을 집요하게 따졌고, 작은 오류도 그냥 넘어가지 않았다.

때로는 그 완벽주의가 불편하게 느껴졌지만, 그 덕분에 본인 세션만큼은 철저했다.

환자에게는 개별 운동법을 꼼꼼히 지도했고, 치료 후 피드백을 빠짐없이 챙겼다.

리뷰 관리도 직접 환자에게 요청할 정도로 치밀했다.

겉으로는 부드럽지 않았지만, 결과만큼은 누구도 부정할 수 없었다.

병원은 어떤 직원을 선택해야할까?

병원을 운영하다 보면 늘 이런 딜레마가 생긴다.

“고마운 직원과 성과내는 직원, 누구를 선택해야 하는가?”

아래의 명제를 기억해야할 것이다.

보상은 고생을 보상하는 게 아니라 성과를 보상하는 것이다.

병원 경영의 본질은 감정이 아니라, 숫자와 시스템 안정화이다.

여포형 중간관리자 vs 제갈량형 중간관리자 지금 당신 곁엔 어떤 유형의 중간 관리자가 있나요?

관리자 — Fri, 22 Aug 2025 13:05:07 +0000

솔선수범, 무한책임감의 한여포 실장 행복한허리병원의 도수치료실 실장 한여포는 갑작스러운 비급여 매출 감소로 병원장으로부터 대안을 마련하라는 지시를 받았다. 평소 책임감이 강하고 말보다 행동이 앞서며, 늘 솔선수범하는 자세로 실장직에 오른 그는 매출 감소에 대한 책임을 깊이 통감했다. 곧바로 물리치료팀 전원에게 비상경영을 선포하고, 본인이 먼저 점심도 반납하며 온몸으로 매출 끌어올리기에 나섰다. 그로부터 두 달 뒤── 물리치료팀 전원의 피로감은 극대화됐고, 퇴사 면담은 급증했으며, 마침내 실장마저 몸져눕고 말았다. 매출은 잠시 소폭 상승하는 듯했다가 곧 다시 하락세로 돌아섰다. 수액을 맞으며 누워 있는 한여포 실장을 바라보던 병원장은 난감했다. 매출은 개선 기미가 보이지 않고, 직원들은 모두 지쳐 있어 뭐라 말하기도 어려운 상황이었다. 혹시 남은 팀원들마저 연쇄 이탈할까 두려워, 병원장은 하는 수 없이 “고생했다”는 말과 함께 회식비를 전해주고 돌아설 수밖에 없었다. 믿음직한 무한책임감, 과연 실제 성과로는 얼마나 이어질까? 방천화극을 힘차게 들고 적진으로 돌격하는 ‘여포식 솔루션’은 당장 보기엔 시원하고 멋지다. 하지만 전장에서 매일 일기토를 벌일 수는 없다. 장수 한 명의 목이 떨어지면 곧 전투 전체가 패하는 법이다. 현명한 병원장이라면 장비형 직원을 중간 관리자로 세워선 안 된다. 당장은 믿음직하고 든든해 보여도, 천하를 논하기는 어렵다. 유비가 관우와 장비를 곁에 두고도 굳이 제갈량을 삼고초려한 이유가 무엇이겠는가. 유랑 집단의 두목에 불과했던 그는 제갈량을 얻은 뒤 비로소 천하에 나설 수 있었다.

스마일통증병원, 위기의 호출 스마일통증병원의 도수치료실 실장 김제갈 역시 병원장에게 호출을 받았다. “최근 들어 비급여 매출이 크게 줄었습니다. 대책이 필요합니다.” 매출 하락은 곧 병원의 생존과 직결되는 문제였다. 병원장의 표정은 어두웠다. 김 실장은 잠시 생각한 뒤 병원장에게 청했다. “오늘 오후 임상에서 잠시 손을 떼고, 대안을 고민할 시간을 주시겠습니까?” 그는 곧바로 물리치료팀에 공지해 오후 예약을 모두 비우고, 사복으로 갈아입은 채 ‘환자의 시선’으로 병원을 둘러보기 시작했다. “지금 매출이 줄어든 이유가 정확히 뭘까?” ① 의료진 처방 감소 → 인센티브와 소통 의료진 처방 통계를 살펴보니, 환자에게 권유할 때 비용 부담을 의식하거나 다른 처방에 비해 인센티브가 없어 소극적으로 오더를 내는 경우가 많았다. 김 실장은 병원장과 협의해 합리적인 인센티브 제도를 신설했다. 또 의료진과의 일대일 면담을 통해 처방 과정에서의 불편함을 듣고 하나씩 개선했다. ② 예약 구조 불균형 → 분산 배정 예약표를 보니 특정 요일과 특정 치료사에게만 예약이 몰려 있었다. 환자들은 지루한 대기 끝에 떠나는 경우가 많았다. 김 실장은 예약 시스템을 전면 재점검해 환자 배정을 분산시키는 원칙을 마련했다. 환자는 대기시간이 줄었고, 팀원들은 부담이 덜어졌다. ③ 치료사 간 퀄리티 편차 → 노하우 공유 경력 차이로 인한 치료사 간 퀄리티 편차도 문제였다. “경험 많은 사람의 노하우를 팀 전체의 자산으로 만들어야 한다.” 그는 케이스 리뷰 모임과 상호 피드백 세션을 정례화했다. 치료사들은 서로의 기술을 공유하며 서비스 품질을 균일하게 끌어올렸다. ④ 환자 경험 관리 부재 → 체크리스트와 지표 관리 환자가 떠나는 이유는 작은 무심함에서 시작되곤 한다. 치료 후 불편함을 묻지 않거나 만족 여부를 확인하지 않는 것이 쌓여 신뢰를 무너뜨린다. 김 실장은 환자 경험 체크리스트를 표준화했고, 예약률·재방문율·이탈률·리뷰를 주기적으로 모니터링했다. 지표가 눈에 보이자, 팀원들의 인식도 달라졌다. “치료만 잘하면 된다”에서 “환자의 여정을 관리해야 한다”로 바뀐 것이다. ⑤ 팀 분위기 침체 → 액션블록과 오답노트 마지막으로 김 실장이 주목한 건 팀 분위기였다. 실적 압박에 지쳐 표정이 어두워져 있었다. 그는 개인별 액션블록을 설정해 구체적인 역할과 책임을 부여하고, 실행 전후 성과를 비교하도록 했다. 성과가 기대에 못 미치면 오답노트에 “왜 그런지, 다음엔 어떻게 달리할 것인지”를 적도록 했다. 작은 성공과 실패가 기록되자 팀원들은 성장을 체감했고, 무거웠던 분위기는 활기를 되찾았다. 지금 당신 곁의 관리자는? 조직은 단순한 힘과 책임감만으로는 유지되지 않는다. 여포형 관리자는 순간의 전투에서는 믿음직스럽지만, 매일 전투를 이어갈 수는 없으며, 결국 한 사람의 탈락이 곧 전체 패배로 이어진다. 반면 제갈량형 관리자는 직접 칼을 들지 않는다. 그는 지형을 읽고, 적의 움직임을 살피고, 병력을 적재적소에 배치해 전세를 뒤집는다. 조직이 지속적으로 성장하고 버틸 수 있는 힘은 바로 여기에서 나온다.

병원 마케팅, 과잉 첨단보다 중요한 건 통찰이다.

관리자 — Mon, 18 Aug 2025 23:56:49 +0000

“AI 마케팅으로 월 100건 이상 환자 유입,
3개월 안에 1억 매출 구조 완성해드립니다.” 이 문구를 보고 계약했던 A병원 원장은 지금도 그때를 말할 때마다 씁쓸해한다.
광고비 월 700만 원, 6개월 계약. 처음 한두 달은 유입이 조금 늘어난 듯했지만,
방문 환자의 대부분이 병원 수익 구조와 맞지 않는 일회성 환자였다.

간단한 감기나 소화기 증상의 60대 이상 노년층
보험 적용이 어려운 외국인 환자
주력 진료와 무관한 단순 처방 요청자들

A병원은 만성 근골격계 질환과 도수치료 연계 외래가 핵심 구조였기에
이런 유입은 내원으로 끝났고, 운영에는 전혀 도움이 되지 않았다.
유입 퀄리티 문제를 항의했지만 돌아온 답은
“마케팅은 유입만 보장”이라는 말뿐. 오히려 “병원 내부 전환을 문제 아니냐”는 책임 전가까지 이어졌다.
계약서에는 ‘콘텐츠 품질’이나 ‘환자 정확성’ 보장은 없었다. AI 마케팅이란 솔루션은 복붙 콘텐츠 몇 개로 끝났다.

비슷한 피해 사례는 흔하다

광고 리뷰로 의료법 위반 경고를 받은 병원
‘AI 자동 블로그’로 복붙 콘텐츠만 올려 검색 누락된 병원
조작 콘텐츠가 탄로나 지역 신뢰가 무너진 병원

그런데도 일부 마케팅 회사들은
“의료법 완전 회피 가능”이라는 식으로 병원을 유혹한다.

환자 리뷰를 가공해 직접 게시
의사 인터뷰 형식으로 위장 노출
검색광고에서 병원명 흐리기로 규제 피하기

겉으로는 법망을 피한 것 같지만,
민원 한 건이면 조사와 과태료, 행정처분 위험은 그대로다. 실제로 한 지방 병원은 이 방식을 그대로 적용했다가 광고 중단 조치를 받았고,
업체는 “계약상 책임 없음”이라며 빠져나갔다.

무료 교육의 함정

또 있다.
“무료 교육”을 내세워 접근하는 마케팅 회사들.
교육 직후에는 유료 패키지·운영대행 계약으로 연결된다.
내용도 대부분 일률적인 포맷과 매뉴얼 수준.
병원별 입지·환자·진료 방식 차이는 전혀 고려되지 않는다.

“다른 병원들도 다 이렇게 한다”는 말로 밀어붙이지만,
그 ‘다른 병원’이 우리 병원과 같은 구조, 같은 환자, 같은 진료방식이 똑같으리라는 법은 없다.

V1이 제공하는 병원 마케팅의 핵심은 단순한 외주 대행이 아니다.

V1의 전략은 ‘대행이 필요 없는 시스템’을 병원 내부에 직접 심는 데에 있다.
우리는 병원 실무 인력이 스스로 기획하고, 메시지를 만들고, 콘텐츠를 운영할 수 있는 구조를 만들어준다.

V1 또한 모든 업무 과정에 AI를 적극 활용한다.

빠르게 글의 뼈대를 잡고, 시안을 구성하고, 콘텐츠 생산 속도를 올리는 데에는
AI는 충분히 효과적이다.

하지만 최종 메시지의 결, 업무의 마무리는 반드시 사람이 조율해야 한다.
첨단 기술은 보조적 도구일 뿐이다.

어떤 콘텐츠든 사람의 흔적이 있어야 사람의 반향이 있는 법이다.

현장 직원이 느끼는 환자 반응, 병원의 말투,
실제 병원에서의 실행이 담겨 있음으로 콘텐츠에 묻어 있어야 신뢰가 붙고 전환이 일어난다.

무엇보다 V1은 직접 병원을 운영해본 조직이다.
단순한 ‘기획자’나 ‘에이전시’가 아니라,

병원의 구조와 환자의 흐름을 실제로 경험해본 사람들이 마케팅을 설계한다.
그래서 제안하는 방식이 ‘효율’ 중심이고 ‘효능감’이 높다.

대표적인 사례를 들어보자. 최근
본튼튼365의 신장실 타겟 오프라인 행사를 준비했다.

비용은 단 200만 원

행사 대상은 실제 우리 병원의 핵심 타겟층인 투석 환자들
마케팅 비용은 신장장애인 협회에 기부금으로 회계 처리해 세무상 절감
행사 전후 신장 환자들의 DB 확보까지

목적 타겟에게 우리의 메시지를 알차게 전달하고
비용은 세금 혜택 받으면서 DB까지 확보한
너무나도 알차고 알뜰하게 진행한 마케팅 프로모션이었다.

다음으로 고민한 건 대외 광고였다.
우리 병원은 지하철역 출구 바로 앞에 위치해 있기에 입지적 강점을
십분 살릴 필요가 있었다.

자연스럽게 지하철 광고를 검토했다.

하지만 문제는 의료광고 심의였다.
우리가 내고 싶은 메시지를 심의 삭제 없이 제대로 표출하기 어려웠고,
마케팅은 타이밍이 핵심인데 심의 과정 자체도 한달 이상 소요되는 구조였다.

비용도 만만치 않았다. 천만원대의 연 단위 계약이었다.

몇차례 병원을 출입하는 환자들의 동선을 직접 다녀보며 고심하던 중
마침 우리 병원 건물 2층의 아직 임대가 마무리 되지 않은 유휴 공간이 눈에 들어왔다.

바로 우리 병원 입구 위쪽, 환자가 가장 많이 지나가는 지점이었다.

바로 2층 임대인을 설득했고,
해당 면에 우리 병원의 브랜드 메시지를 담은 대형 외부 필름 공사를 진행했다.
지하철 광고 예상 비용의 1/3 수준인 60만 원.

우리가 원하는 메시지도 명확히 표현할 수 있었으며,
무엇보다 환자의 동선과 시야에 완벽하게 들어오는 위치였다.

지하철 광고 없이도, 불법 배너 없이도
가장 핵심 환자들이 매일 보는 위치에, 가장 큰 광고면을 확보한 것이다.

이런 걸 시기 해줄 수 있을까?
병원을 와보지 않은 업체들이 할 수 있을까?
병원 생활을 안 해본 사람들이 기획할 수 있을까?

병원의 현장감, 병원 구조에 대한 이해, 각 주체 상호간 관계를 읽어내는 사람이 있어야 가능한 대안이다.

공간 구조를 꿰고 있는 원무팀,
누구보다 환자의 흐름을 잘 아는 간호사,
동선을 분석하고 실제 메시지를 뽑아내는 잘 교육된 물리치료사들의 기획

V1의 마케팅 전략은 단순한 외주 대행이 아니다.
우리는 처음부터 끝까지 **‘대행이 필요 없는 구조’**를 병원 내부에 세팅해주는 것을 목표로 한다.

병원 직원이 스스로 기획할 수 있도록 교육하고,
병원 상황에 맞는 실전 콘텐츠를 함께 설계하고,
일회성 이벤트가 아니라 누적되는 시스템 중심 마케팅을 만든다.

이 부분에서 V1은 압도적인 현장 적용력과 실행 경험을 가지고 있다.
단순히 방향만 제시하는 컨설팅이 아니라,

실제 현장에서 **“함께 써주고, 함께 뽑아주고, 함께 점검하는 방식”**으로 교육과 실행을 병행한다.

메시지를 내부에서 설계하며, 병원이 스스로 기획하는
현장성과 효율성 중심의 마케팅 대행이

고작 SNS 콘텐츠 몇 개 위탁하고 수치 보고만 받는 외주보다 훨씬 실용적이라는 건
우리와 실제 함께 해본 병원들이 더 잘 안다.

마케팅의 본질은 기술이 아니라 통찰이다.
진짜 기획은 현장에서 일어나는 고민에서 출발한다.
그 고민은 책상머리가 아니라 현장에서만 나온다.

우리는 이렇게 묻는다.

“이 마케팅이 실제 병원 운영의 비즈니스 모델과 어떤 깊은 연관관계가 있는가?”
“대내외 메시지와 환자들의 유형이 병원의 수익 구조와 어울리는 구조인가?”
“전반적 애티튜드와 톤앤 매너가 병원 브랜드에 신뢰를 더하고 있는가?”

질문이 없는 마케팅은,
결국 병원에도, 환자에게도 공허한 메아리일 뿐이다.

‘최신 트렌드’에 너무 매몰되어선 안된다.

현장에 기반한 창의성,
내부 직원들의 통찰,
기술을 도구로 쓰는 전략적 감각

그리고 마지막으로
병원 현장에 있는 병원 직원들이 직접 수행할 때 가장 강력해진다.

우린 대행사 없이 10억 만들었습니다. 지금 그 마케팅, 절반은 헛돈일 수 있습니다.

관리자 — Mon, 18 Aug 2025 23:43:08 +0000

1. 여러분 병원 마케팅 무상 점검해드립니다. V1은 실제 월 8억 ~10억에 매출을 올리는 병원을 실제 운영해오며 대행사가 얼마나 일을 성의없게 하고, 저품질로 하는지 직접 경험해 봤습니다. 얼토당토 않는 계약 조건과 계약 업무 내용과 말도 안되는 비용을 위약 조항에 묶여 울며 겨자 먹기로 1년동안 대행사와 동반해야하는 어려움도 겪어봤습니다. 절치부심해가며 대행사 없이도 병원 스스로 마케팅을 할 수 있는 체계를 구축했고, 이제는 대행사를 쓰지 않고, 우리의 노하우로 여타 병원들을 돕고 있습니다. 원장님들의 고민을 너무 잘 알기에 제안합니다. 현재 운영중인 병원의 마케팅을 자체 마케팅이든 대행 마케팅이든 어느 정도 수준으로 진행하고 있는지 점검해드리겠습니다. SEO 최적화 여부 + 병원 블로그 퀄리티와 환자 전환 가능성 여부등도 두루 점검해드립니다. 현재 대행하고 있는 마케팅 가격의 적정성 여부도 함께 점검해드립니다. 2. 병원 마케팅은 먼저 병원에 대해 잘 알아야 매출 기여형 솔루션을 낼 수 있습니다. V1은 월 8억 ~10억 매출 병원을 실제로 운영하며, 그 병원에서 검증된 마케팅만 제공합니다. 직접 병원을 운영하는 경영자의 시선으로 설계한 전략이자 실전에서 검증된 마케팅입니다. 병원을 잘 알기에 진료 패턴에 기반한 마케팅 전략을 실행합니다. 진료와 마케팅이 접목되어야 실제 매출이 붙습니다. 좋은 마케팅은 환자들에게 병원을 더 잘 알게 하고, 퀄리티 있는 진료는 환자가 단골 환자가 되도록 해줍니다. 병원 안에서 볼 수 있는 깊이 있는 통찰이 없으면 겉도는 홍보, 마케팅이 될 뿐입니다. 블로그 글 하나도, 카피 한 줄고 병원에 대한 깊이 있는 시선이 없으면 다음 단계 진행이 어렵습니다. 진료실 분위기, 상담 흐름, 환자 동선을 이해하고 나서야 진짜 콘텐츠가 나옵니다. 3. V1은 왜 이런 걸 무상으로 하나요? 첫째, 부실한 대행사들이 더 이상 이 업계에 발을 못 붙이게 하고 싶습니다. 우리가 경험했던 그 부실 대행사가 40여개 병원을 서비스하는 것을 보고 솔직히 충격 받았습니다. 이건 아니다 싶었습니다. 둘째, 원장님들이 대행사에 휘둘리지 않도록 모두 스마트한 전문가로 만들겠습니다. 우리가 부실 대행사를 쳐낸 뒤 실제 원가 견적을 받아보니, 하나부터 열까지 중간 마진이 터무니 없더군요. 이젠 원장님들이 각성해야 할 때라 생각했습니다. 셋쨰, 효능감을 체감할 수 있는 솔루션으로 진료 퀄리티만 신경써도 되는 환경 구축과 마지막으로 결국엔 병원 하나 하나가 대행사 없이도 충분히 스스로 홍보, 마케팅 업무를 해낼 수 있는 자립해나갈 수 있는 구조를 구축해드리고 싶습니다. V1은 사업을 무리해서 전개하지 않아도 충분한 회사입니다. 다만 이 혼탁한 시장을 정리하고 병원을 스스로 홀로 설 수 있는 건전한 환경을 구축해 나아가고 싶습니다.

컨설팅, 의사, 도수치료사, 그리고 매출 Dependency

관리자 — Wed, 16 Jul 2025 09:59:30 +0000

"전가의 보도, 수기 치료?"

요즘 개원하는 왠만한 병원들 가면 전가의 보도처럼 수기 치료실이 있습니다. 문제는 디테일한 운용 기획 없이 수기 치료 설치만 하면 뭐든지 다 될 것처럼 컨설팅들을 하니, 덩그러니 수기 베드만 배치된 채 방치되고 있는 경우도 왕왕 있다는 겁니다.

병원장의 스타일, 상권에 따라 찾아오는 고객들의 유형, 선발 인원의 능력치들을 감안하는 경영 현장 디테일 없이 무슨 수학 공식 적용하듯 기계만 배치하는 형태의 컨설팅을 남발 하니, 정작 수기 치료를 실제로 운용 해야 할 도수치료사들은 현장 적용에 난색을 표하고, 내용의 디테일을 모르는 인테리어팀은 마땅히 오픈형으로 설치 해야 할 수기 치료 공간을 폐쇄형으로 설계해 놓고 갑니다.

간에 쓸개까지 내줄 거 같던 컨설팅은 매출이 안 나온다 싶으니 언제 그랬냐 싶게 줄행랑 쳐버렸습니다. 이제 남은건 원장님에게 이게 한때 수기 치료실이었음을 의미하는 휑한 빈 자리와 행잉 사인뿐입니다.

"컨설팅을 극혐하는 의사들"

수기치료실 셋팅 하면 자연스럽게 대부분의 환자들이 도수로 전환될 것이다? 식의 1+1= 2 라는 식의 컨설팅, 컨설팅상의 문제를 지적하면 경영 통계적 분석에 의거한 솔루션 없이 그저 파견 인원의 정신 교육을 다시 하겠습니다 식의 쌍팔년도 군기 잡기식 솔루션, 임대/분양업체와 별도 Fee 계약을 통해 입지가 최종적으로 잘 되던 말던 상관없다 식의 입지 제안, 어떻게든 중개수수료 빼먹을 생각만 하는 업체 추천등 정말 한심스럽기 이를 데 없는 컨설팅 수준들에 업철학적 분노가 치밀어 오릅니다.

지난 메디게이트 개원 컨퍼런스 이후 상담 문의가 많아 글을 많이 못 올렸습니다. 이제 좀 예정된 상담 일정들을 모두 소화한 뒤 한숨 돌리고, 다음 PHASE를 준비하기 위해 숨을 고르는 중입니다. 흥미롭게도 한달내 상담한 모든 의사들이 컨설팅을 혐오하는 감정을 숨기지 않았습니다. 내용은 제각각이었지만 크게 몇 개 단위로 묶을 수 있었습니다. 무책임, 무대책, 무통계, 먹튀 등등…. 원장님들의 하소연을 듣다보니, 함께 답답함을 느꼈습니다.

"그럼에도 불구하고 의사들은 컨설팅이 필요"

많은 사람들이 컨설팅을 좋지 않은 시선으로 바라봅니다. 그럼에도 불구하고 맥킨지, 보스턴컨설팅그룹, 베인앤컴퍼니, 딜로이트, 액센츄어, 올리버와이만 같은 세계 유수의 컨설팅사들은 여전히 활약하고 있습니다. 한국엔 삼일PWC, 삼정KPMG, EY한영, 엘리오앤컴퍼니 같은 컨설팅사들이 있습니다. 모두 아무나 쉽게 들어갈 수 있는 컨설팅사들이 아닙니다. MBA 학위는 물론이고, 현장 경험들도 풍부한 시니어 컨설턴트들도 많습니다. 시니어 컨설턴트들이 괜히 CEO로 초빙 되어가는 게 아닙니다. 경영에 관한 전문 지식을 풍부히 갖추고 있고, 산업에 대한 남다른 깊이도 있기에 경영 위기에 빠진 기업들이나 새로운 전환기를 맞이하는 기업들은 그들을 기꺼이 전문 경영인으로 모셔가는 겁니다.

연 매출 100억대만 올려도 잘 나간다는 스타트업 축에 듭니다. 영업 이익률이 30%만 나와도 재무적으로 매우 좋은 투자처입니다. 특히 흑자 경영이라면 너도 나도 내 돈 가져가라고 줄을 섭니다. 인재도 여기 저기서 쏟아집니다. 상위 20%대 1차 병원들도 이 정도 매출 성적은 나옵니다. 산업 경쟁력은 충분한데 왜 이 분야 전문 경영인들의 수준은 이렇게 처참한 수준인지 모르겠습니다. 차라리 컨설팅도 변호사처럼 면허제를 도입하는 것이 좋을 것 같습니다. 그럼에도 불구하고, 개원 현장 의사들은 비의료적 분야에 있어 전문가들의 도움을 필요로 합니다. 오늘은 자주 들었던 도수치료 중심의 수익 구조를 가져가는 병원에 관해 다뤄보겠습니다.

"실력 있는 도수치료사만 있으면 매출이 달라진다?"

공부는 점수차이로 실력이 나뉜다고 하지만 임상이 점수로 실력이 구분될까요? 우리 병원만해도 각양 각색의 치료사 8명이 있습니다. 이들은 각자 훌륭하게 고객군을 확보하고 있습니다. 저는 운동을 워낙 좋아해 몸 전반적으로 안 아픈 데가 없을 정도이고 만성적으로 아픈 데가 많아 맹인 침술사에게 치료를 받아볼 정도로 다양한 치료를 받아봤습니다. 도수 치료도 일부러 고가인 데를 찾아다닐 정도로 치료사들의 술기 평가에 있어 나름의 판단 기준이 분명합니다.

환자적 입장에서 우리 병원 8명의 도수치료사들에게 모두 치료를 받아봤습니다. 시간대는 각자 최적의 컨디션을 발휘할 수 있을 시간대를 문의해 50분 치료를 각각 받아봤습니다. 결론은 모든 치료사들의 치료는 제가 앞서 받은 치료들과 비교해봤을 때 손색 없을 정도로 훌륭했습니다. 다만 모든 치료사들마다 치료 스타일이 제각기 달랐습니다. 치료사들간에 누가 더 치료가 낫다는 평과 순위가 있었지만 치료 효능감이 좋았던 치료사는 그러한 평가와 무관했습니다. 서울 중심권과 왜 가격 차이가 큰 지 이해할 수 없더군요. 도수 치료에 있어 환자의 효능감은 이렇게나 주관적입니다. 도수 치료의 실력은 절대화 할 수 있는 영역이 아닙니다. 이 얘기는 달리 말하면 도수치료사 한명으로 매출이 달라진다는 건 잘못된 얘기라는 겁니다. 보다 정확히 말하자면 실력 있는 도수 치료사라기 보단 비즈니스적 감각이 있는 리더십 있는 실장급 도수치료사라가 있으면 매출이 좀 다를텐데가 정확한 희망 사항일 겁니다.

비즈니스 감각이 있는 리더십 있는 도수치료사? 이 말은 달리 풀면 결국 경영인이 필요하단 얘기와 같고, 진료실 밖에서 알아서 돈을 좀 만들어줄 실장급 치료사가 있었으면 하는 바램과 다르지 않습니다. 문제는 그런 치료사는 왠만한 병원은 가지 않거나 컨설팅으로 일찌감치 빠졌거나 아예 차린 상황일 겁니다.

"경영주도권을 잃은 도수 특화 병원"

수익 모델을 도수 치료 중심으로 잡은 병원을 보면 공통된 특징이 있습니다.

- 첫째, 비급여 의존도 높음

- 둘째, 도수 매출이 병원 경영의 핵심

- 셋째, 그런데 좋은 도수치료사들의 채용은 어려움

- 넷째, 진료실에서 의사가 자신감이 없음

환자가 줄고, 매출이 떨어지면 진료실에서 자신감이 떨어지게 됩니다. 의사는 이미 진료실에서 자신감이 하락한 상태로 이런 저런 컨설팅도 많이 받아본 상태입니다. 당장 매출이 급하다 보니, 그나마 환자 설득이 수월한 도수 치료 쪽으로 매출 중심을 잡아둔 상태입니다. 블로커라도 있으면 모르겠지만 솔직히 주사는 자신 없습니다. 주사가 자신이 없으니 환자에게도 설득력 있게 말하지 못합니다. 환자를 자신 있게 설득하지 못하니 결국 빙빙 돌리다 도수 치료를 권하게 됩니다. 이쯤 되면 이미 의사는 경영 주도권을 잃은 상태가 됩니다.

"주방을 모르는 식당은 반드시 망합니다."

주사에 자신 있으면 주사+a를 함께 제안하며 환자가 완치할 때까지 급여와 비급여, 주사와 재활치료를 번갈아 가며 끌고 가며 매출을 일으킬 수 있습니다. 환자는 환자대로 본인의 통증 치료에 필요한 가용 가능한 모든 처치를 받는 것 같아 효능감이 높아집니다.

도수 치료로 완치되는 사람들이 100% 의사 때문에 나았다고 생각할까요? 전 도수 치료 한창 다닐 때 의사를 거치지도 않았습니다. 나중에 병원에 가지 않아도 될 때 도수치료사에게 치료에 감사하다 인사했지 의사 얼굴을 보지도 못했습니다. 의사는 그저 법상 의례 거쳐야 할 하나의 관문일 뿐이었습니다. 하지만 주사로 통증이 한 번에 가시는 걸 체험하고 부터는 달라졌습니다. 주사+도수 또는 주사+PT등 다양한 조합에 걸쳐 완치되는 사람들 역시 마찬가지입니다. 치료 전 과정에 걸쳐 의사의 리드가 있기에 라포 형성에도 유리합니다.

환자의 치료 전과정에 있어 의사에게 지휘 되어야 원장에 종속되는 단골이 생기고, 경쟁자에겐 진입 장벽이 되는 강력한 구환이 되어줍니다. 치료사들도 의사를 쉽게 무시하지 못하게 됩니다. 도수치료사 당장 다 나가도 주사만으로도 충분히 환자 끌고 갈 수 있으면 매출 타격은 충분히 극복이 가능하고, 치료사는 언젠가는 구해집니다. 적어도 내가 주사를 블로커 수준으로는 할 수 있어야 블로커를 고용할 수도 있는 겁니다. 명심해야 합니다. 주방을 모르는 식당은 반드시 망하고, 주사를 모르는 통증 병원 역시 같은 운명을 맞이하게 될 겁니다.

"주사, 자신 없다고 솔직히 인정하자."

도수만으로 병원 매출을 반전시키는 건 불가능합니다. 주사가 환자 몸에 좋다 안 좋다 학문적 이야기를 논하기 전에 그냥 솔직히 주사를 충분히 준비하지 않고 개원을 했노라고 고백하는 편이 더 낫습니다. 그래야 훨씬 빠르게 매출 개선 솔루션을 진행할 수 있습니다. 의대 입학은 성적순이지만 성공 개원은 매출 순입니다. 높은 매출이 곧 그 병원의 임상 실력을 반증합니다. 큰 수술이 반드시 필요한 중증 증상이 아닌 한 대부분의 환자들은 빨리 걷고, 뛰고 안 아프게 않고 눕고 해주는 병원을 선호합니다. 제가 지금 허리를 삐어 죽겠는 상황이면 스테로이드가 어떻든 저쨌든 당장 낫게만 해주신다면 뭐든지 다하겠노라고 제발 빨리 뭐든 해달라고 매달릴 겁니다. 원장님께서 스스로 진료실에서 주도권을 회복하고, 매출의 원천이 원장 진료에서 비롯되어야 병원이 흔들리지 않습니다.

도수치료 매출만으로 병원이 반등할 수 있는 솔루션이 아예 없진 않습니다만 그건 치료사 중심 경영이기에 추천하지 않겠습니다. 진짜 솔루션은 도수가 아니라 원장님의 진료에서 시작해 전 시스템으로 확장되는 구조화된 병원 시스템입니다. V1은 단순히 매출을 만들어내는 도수 컨설팅이 아니라, 병원 전체를 진료-간호-원무-수기치료까지 ‘경영 가능한 시스템’으로 만드는 솔루션입니다.

병원은 조직입니다. 사람이 아니라 시스템이 돌아가야 합니다. 사람에 의존하면 떠나는 순간 병원도 흔들리게 됩니다. 시스템을 만들면, 사람은 남든 떠나든 병원은 굴러가는.. V1이 추구하는 경영입니다.

그럼에도 불구하고, 도수치료시스템을 잡고 싶다면?

① 공정한 보상 시스템을 구축하라

성과 기반의 인센티브 체계 없이 책임감은 생기지 않습니다..

병원에 기여한 만큼 돌아가는 시스템을 구축해야 합니다.

② 시스템이 사람보다 우선이다

혼자 잘하는 치료사가 있어도 병원 전체 시스템이 없으면 아무 소용 없습니다.

업무 매뉴얼, 스터디 자료, 분석 자료 등을 구조화해 아카이빙하는 것이 병원의 경쟁력입니다.

③ 리더십을 나누되 중심은 잡아라

도수센터 팀장에게 교육과 피드백 권한을 주되,

환자 유치와 성과 관리까지 연결되는 구조를 만들어야 합니다.

컨설팅사가 이 구조를 설계하지 못하면 제대로 된 컨설팅이 아닙니다.

④ 실적은 반드시 가시화하라

V1은 전광판 시스템을 도입했습니다.

예약률, 재진률, 이탈률 등 실적이 낮은 직원은 교체 대상이 되며, 수치 기반 시스템을 항상 보게하여 치료사들에게 긴장감을 주고, 자기 성장 동기를 유도합니다.

⑤ 수기 치료는 마케팅이다

“공짜로 해주는 수기치료는 손해”라는 인식은 잘못됐습니다.

환자가 병원에 오래 머무는 것 자체가 마케팅입니다.

수기치료는 상담 유도, 라포 형성, 체류 시간 증가를 위한 마케팅 수단입니다.

⑥ 인재에 투자하라

단순 경력으로 판단하지 말고, 포트폴리오, 교육이력, 업계평가 등 정량·정성 지표를 근거로 채용해야 합니다. 좋은 직원 한 명이 병원의 분위기와 실적을 좌우합니다. V1이 운영하는 화성 모 병원은 타 병원 대비 30% 이상 높은 급여를 책정하며 인재 확보에 투자했습니다.

오랜만에 쓰는 글인만큼 긴 글 마치며, 다시 한번 확인해드립니다. 원장님 외 누군가에게 Dependency를 가지는 Business Model은 백전백패 하게 마련이고, 그 자체로 시스템이 부재한 겁니다. 지금 원장님의 병원은 원장님이 없이도 돌아갑니까? 또는 의료진, 스탭진 포함해 당장 문제가 생겨도 PLAN B,C,D,E,F가 있어 차례대로 대처가 가능합니까?

개원, 불편한 진실. 병원은 열었는데, 당신은 경영 준비가 되었습니까?

관리자 — Wed, 16 Jul 2025 09:56:39 +0000

매출 급감, 동반 퇴사등 태풍에 대비되어 있습니까?

경영을 콜럼부스의 항해에 비유하는 경우가 많습니다.

경영에 있어 매일같이 벌어지는 다양한 변수들을 감안하면 꽤 적절한 비유라고 생각됩니다.

항행에 있어 제일 큰 변수는 뭐니 뭐니해도 날씨입니다.

날씨는 사람이 예측할 수 있지 못한 변수입니다.

물론 각종 전자기기등의 발달로 중세시대와는 다른 항행 환경이 조성되어 있어 충분한 예측은 가능합니다.

그럼에도 불구하고 자연 환경의 변화를 원천적으로 막아낼 순 없습니다.

모든 선박엔 황천 경보(높은 파고에 대한 경보) 대비 프로토콜이 있습니다.

선박의 규모와 파고의 높이 규모에 따른 대응 매뉴얼엔 최대한 가까운 항구로 피항, 연안에 있을 땐 안전 지반에 닻을 내리고

정박, 망망대해에 있을 땐 최단 경로 잡고 뚫고 나가는 경우등등 다양한 매뉴얼이 있고,

각 부서별로 떨어져 다칠 수 있는 물건들을 단단히 묶어두거나 특정시간대 갑판에 나갈 수 없도록 격실 섹션별 폐문을 한다거나 채비를 하고, 비상근무 체제에 돌입니다.

최악의 경우 배가 난파됐을 상황도 가정해 매뉴얼이 있습니다.

심지어 탈출시 구난 보트 멤버 배정과 탈출 순서까지도 정해져 있습니다.

대부분의 개원 성공담은 어려운 상황에 대한 가정은 없거나 쓰지 않기에 모두 무지갯빛 전망만을 쏟아냅니다.

충분한 준비 없이 개원을 하게 되면 예상 못한 급작스러운 상황을 맞이하게 됩니다.

가장 흔한 경우가 직원들이 모두 단체로 급작스럽게 퇴사하는 경우입니다.

병원쪽은 라이선스 업종이다 보니, 구직이 비교적 수월합니다. 고용주가 무조건 갑이 될 수 없습니다.

충분한 개원 준비가 안된 원장이 개원 후 초반에 이래저래 헤매다 보면 로열티가 높은 구심점이 되는 직원이 없는 한 단체 퇴사하는 경우가 흔히 나옵니다.

반대로 로열티가 높은 직원이 있었는데 해당 직원과 갈등이 빚어져 일종의 스트라이크성으로 주요 보직자들이 단체로 빠져나가는 경우도 생깁니다.

이는 병원 매출이 좋을 땐 좋은 데로 처우와 복지 개선이 원할하지 않은 때, 매출이 나쁜 땐 나쁜 데로 월급이 밀리는 상황을 감안해 조기 탈출하는 경우, 직원들간 파벌 싸움, 스캔들 등등 변화무쌍한 날씨 만큼이나 그 요인은 다양 합니다.

이 모든 일의 원인은 경영자의 경영 관리 소홀로부터 비롯됩니다.

직원 탓을 하면 끊임없이 같은 상황이 반복될 겁니다.

매출 감소도 마찬가지입니다. 언론에 오를만한 의료사고가 아닌한 매출이 하루 아침에 빠져나가지는 않습니다.

매출은 서서히 빠져나갑니다.

경영 관리 지표를 매일 같이 살펴보는 경영관리 현황판이 없다면 이런 조짐을 알아채기 어렵습니다.

매출 하락의 원인 진단도 다각도로 살펴봐야 합니다.

우리 서비스의 흠결이 있는 건 아닌지 인근 경쟁 병원에서 뭔가 특별한 장비나 처치술을 새로 도입한 게 아닌지 물어보겠습니다.

Q1. 매출이 급감했을 때의 대응 시나리오가 준비되어 있는가?

Q2. 직원들의 갑작스러운 퇴사나 민원 상황별 대처 매뉴얼이 있는가?

매출이 좋든 나쁘든 병원이 잘되는 안되든 경영상 위기는 반드시 옵니다. 문제는 '오느냐'가 아니라, '그때 준비되어 있느냐'입니다.

개원은 전문의에서 전문 경영인으로 거듭나는 전 과정입니다.

개원의가 되면 사회 전반적인 지위가 올라가는 느낌이 들고, 대내외적인 처우가 달라지긴 합니다.

봉직의 시절과 달리 남 눈치 안 보게 되는 것도 있습니다.

하지만 잠깐뿐입니다.

은행에서 태도가 바뀐 건 냉정히 말해 병원 잘 운영해서 우리 대출이자 대출 원금 잘 갚아 달라는 일종의 영업적 행위이며, 대내외적으로 개원의 처우가 달라지는 건 의례적으로 병원이 잘될꺼라 생각해 뭔가 베네핏이 있을까 싶어 VIP 대우를 해주는 것일 뿐입니다.

책임감은 봉직의 시절보다 차원이 다른 수준이고, 자칫 폐원이라도 하면 급여 체불 문제로 형사처벌도 각오 해야하는 경우도 생깁니다.

잘못되면 모든 게 내 책임인 대내외적으로 중요한 의사 결정을 해나가야 하며 예전엔 병원장 눈치만 봤으면 됐던 일이 이젠 환자, 직원, 협업사등 모든 주변인들의 눈치까지 살펴야 합니다.

사회적 지위는 개원했다고 당장 손에 쥐어지는 게 아닙니다.

내가 어떤 성과를 얼마나 꾸준히 내느냐에 따라 쌓여지는 것입니다. 모든 게 새로운 것들 투성이이고, 전문의까지 여태 배웠는데 또 배워야할 게 많은 상황에 언제 모든 걸 다 해나갈지 당혹스러울 수 있습니다.

하지만 이왕 개원을 결심했다면 미지의 세계로의 여행을 떠난다 생각하고 준비합시다.

미지의 세계 속에는 모든 게 배울 것 투성이입니다.

사람은 이제 내가 더 배울 게 없다고 생각하는 순간 귀부터 닫히고, 아집에 빠지며 늙기 시작합니다.

개원을 결심한 순간부터 이제 남탓이란 없는 겁니다. 모든 게 내 탓이고, 모든 이유는 나로부터 비롯되는 겁니다.

내가 없으면 병원이 안 돌아가는 엄석대식 주먹구구적인 경영 상황을 만들지 말고, 내가 없어도 병원이 잘 돌아가는 시스템을 구축하는데 역량을 기울여 나가야 합니다.

그리고 뭔가 상황이 벌어지면 차분하게 시스템을 점검하고, 개선해 같은 실수가 반복되지 않을 환경을 구축해 나가야 합니다.

우리 병원 구성원들은 이제부턴 한 식구입니다.

원내 돌아가는 상황을 입체적으로 살필줄 알아야 하고, 때로는 엄하게 질책하고, 때로는 세심하게 격려하고, 공정하고 원만한 결정들을 내려나가야 합니다.

그럼에도 불구하고 내 역량이 미쳐 안 되는 지점에선 냉정히 전문가의 도움을 받을 줄도 알아야 합니다. 단, 의존해선 안 됩니다.

겸손한 리더가 끝없이 성장합니다. 모르는 것을 쿨하게 인정하고 배움을 선택합시다. 이 시리즈의 마지막 질문입니다.

당신은 지금 ‘개원 준비’만 하고 있습니까, 아니면 ‘경영 준비’도 함께 하고 있습니까?

개원은 단순히 병원을 차리는 게 아니라, 당신 인생을 건 하나의 기업을 출범시키는 일입니다.

‘의사’에서 ‘경영자’로의 전환, 이 불편한 진실을 받아들이는 것이야말로 진짜 개원의 출발입니다.

개원, 불편한 진실. 마케팅은 그냥 업체 맡기면 됩니까?

관리자 — Wed, 16 Jul 2025 09:52:27 +0000

마케팅은 진료실에서 부터 시작됩니다.

혹시 이 글을 읽는 지금도 마케팅은 외부 맡기면 되지라고 단순하게 생각하고 계시나요?

난 마케팅, 디자인, 브랜드 뭐 이런 데는 문외한이고 자신도 없다고 생각하고 계시나요?

치킨집 사장님들도 장사 안되면 쿠폰 직접 만들어 들고 전단 뿌립니다.

여러분들이 손님으로서 방문하게 되는 모든 공간을 보면 ‘사장님들의 치열한 마케팅적 고민’을 마주할 수 있습니다.

개원의는 ‘진료 서비스를 제공하는 사장님’입니다.

여러분들이 오픈 키친의 오너 쉐프라고 상상해 봅시다.

여러분의 조리 전과정을 손님이 지켜보고 있습니다. 그럼 당신은 어떻게 할까요?

기본적으로 진료 퀄리티 떨어지면 제일기획이 광고를 해줘도 소용 없습니다.

진료실에서 불쾌감을 느낀 환자는 쾌유가 됐어도 다시 오지 않습니다.

진료실에서 이미 평판이 무너져 내리고 있는데 매출 부진의 원인을 다른 데서만 찾으면 문제는 해결되지 않습니다.

권위의 진료실 시대는 애저녁에 끝났습니다.

이젠 친절에도 환자를 향해 있고, 환자의 눈을 마주치며 적당한 속도와 톤으로 상세하게 이후 치료 전 과정을 설명해주고, 상냥하기까지 해야 겨우 경쟁력을 확보하는 무한친절 경쟁 시대입니다.

마케팅을 어렵게만 생각하지 맙시다.

마케팅은 다름 아닌 많이 팔기 위한 수만가지 고민입니다.

마케팅을 뭔가 홍보, 디자인 이쪽으로만 생각하고 난 모르겠다고 손 사레 치는 분들도 많은데 실제로 상업 디자인의 핵심 원리는 ‘황금율과 메시지’에 있습니다.

보기에 불편하거나 이상하면 편집적 완성도가 깨진 좋은 디자인이 아닌 것이고, 내가 전달하고자 하는 메시지가 쉽게 다가오지 않는다면 메시지는 없고 디자인만 과한 겁니다.

무엇보다 중요한 건 우리 병원의 특장점을 환자들의 머릿속에 어떻게든 남기는 것입니다.

이 핵심 원리만 안다면 난 디자인에 있어선 도무지 자신 없다 하더라도 파훼해 나갈 수 있습니다.

컨펌은 취향으로 해선 안 됩니다.

홍보물의 컨펌 기준은 주관적 취향으로 해선 안됩니다.

다음과 같은 기준이 필요합니다.

첫째, 내가 전하고자 하는 메시지가 간결하고 집중력 있게 표현되어 있는가?

둘째, 홍보물 안에 메시지의 중요도와 우선 순위에 따라 질서 있게 자리 잡혀 있는가?

셋째, 홍보물내에 컬러는 남발되지 않고 적절히 균형 있게 활용되고 있으며 병원의 로고 컬러에 어울리게 씌였는가?

넷째, 병원의 그간 홍보물과 비교했을 때 크게 이질적이진 않은가?

다섯째, 원내 메시지들은 한가지 톤으로 주요 동선상에 산만하지 않게 비치되었는가? 그 외에도 컴펌 기준은 다양하게 있을 수 있습니다.

중요한 건 이게 패션 상품을 구입하는 게 아니기 때문에 단순히 마음에 든다, 안 든다는 형태로 컨펌을 해선 안 된다는 겁니다.

큰 방향성과 주관을 갖고, 시즌별, 테마별로 메시지들이 집중화 된 갤러리아 명품 백화점 처럼 방향성은 충분히 지시하고 만들어갈 수 있습니다.

적어도 원장의 구상에 난 이달엔 이 처치를 주력으로 하겠어 라는 생각만 있다면 그것에 집중화된 활동들을 의뢰하면 됩니다.

Q1. 본인 병원이 위치한 지역의 의료 수요와 경쟁 상황을 제대로 이해하고 있습니까?

Q2. 진료 전과정에 있어 경쟁 병원과의 분명한 차별화 전략을 갖고 있습니까?

Q3. 환자 리뷰, 동네 평판을 어느 루트로 모니터링 할 수 있고 어떻게 대응 해야할 지 알고 있나요?

좋은 진료가 전부였던 시대는 지났습니다. 이젠 환자가 선택하는 시대입니다.

마케팅이 진료실에서부터 시작한다는 기본 마음가짐 없이 병원이 전하고자 하는 원내외 메시지에도 관심 없이

그냥 업체에 맡기면 그만이라고 생각하는 병원장이 운영하는 병원은 경쟁에서 점차 뒤쳐질 수밖에 없습니다.

개원, 불편한 진실. CEO로서 Rookie 라는 걸 인정합시다.

관리자 — Thu, 03 Jul 2025 18:03:00 +0000

오늘은 미화된 개원 성공담이 아닌 뼈아픈 진실을 이야기하고자 합니다.

세상에 알려진 모든 5%의 승리 스토리 뒤에는 95%의 알려지지 않은 패배의 스토리가 있게 마련입니다.

온라인에 넘쳐나는 개원 성공담에서 불편할 정도로 빠져 있는 한 가지는 바로 ‘현실 병원 경영의 민낯’입니다.

오늘은 전문의가 아닌 CEO로서 우리가 정말로 준비해야 할 것이 무엇인지 확인해 보겠습니다.

진료만 잘한다고 경영이 절로 되는 건 아니다.

“개원 후 순수익이 높아진다”? 이런 글은 개원을 준비하는 분들에게 많은 오해를 줄 수 있습니다.

병원 운영 비용을 경비 처리한다고 해서 실질 소득이 늘어난다는 논리는 세무 회계의 복잡성을 모르고 하는 말입니다. 의사가 아닌 CEO로서 당신의 재무 감각에 관해 아래와 같은 질문을 던져보겠습니다.

Q1. 병원 매출과 순이익의 차이를 구분할 수 있는가?

Q2. 손익분기점, 고정비, 변동비 개념을 이해하고 있는가?

Q3. 병원 계좌 잔고가 아니라 ‘현금흐름표’를 기준으로 판단할 수 있는가?

절약할 곳은 절약하고, 투자할 곳은 투자하면서 능동적인 조직 분위기를 유지해 나가며 실제 내 손에 남는 최적의 이익 구조를 설계하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 매출이 많아진 만큼의 운영비를 확인하면 ‘아~ 그래서 그때 병원장이 그렇게 비용에 예민했구나.’ 싶은 생각도 들 것입니다.

봉직의 때와는 다르게 ‘개인의 책임’과 ‘현금 흐름의 불안정성’도 증가합니다. 수익이 높을 때보다 매출이 떨어졌을 때의 리스크와 압박감은 봉직의 때보다 비교할 수 없을 정도입니다. 이렇듯 개원하는 순간 환자, 직원, 회계, 마케팅, 계약, 세무, 행정 리스크를 모두 책임져야 하는 최고 경영자가 되는 겁니다.

나는 CEO로서 얼마나 사람을 꿰뚫어 보는 눈을 갖고 있나?

인사, 관리 분야는 경영의 핵심입니다. 인사가 만사라는 말은 모든 조직 단위 운영에 통용되는 필수 명제입니다. 사람을 꿰뚫어 보려면 인문학적 소양의 깊이도 깊어야 하고, 무엇보다 다양한 유형의 사람을 많이 겪어봐야 합니다.

의사들은 다른 업종 군과는 다르게 의대에서 의사들만 만나고, 진료 배우고 일하느라 많은 유형의 사람을 만나보기 어렵습니다. 의학 서적만도 다 소화하기 벅찬데 ‘사람에 관해 알만한’ 다른 장르의 인문 서적을 접할 시간도 많지 않아 인문학적 소양을 쌓을 여유도 부족합니다. 그런데 어느 날 갑자기 직원들을 뽑아야 하는 최고 경영자가 되어 직원들을 선발해야 하는 자리에 서게 됐습니다. 차마 뭘 물어봐야 할지도 모릅니다. 과연 옥석을 잘 가려낼 수 있을까요? 여기서 끝이 아닙니다. 아래 질문 내역을 확인해 보시기 바랍니다.

Q1. 부서별 인센티브를 설계해 본 경험이 있습니까?

Q2. 인사 평가 기준을 설계해본 경험이 있습니까?

Q3. 직원들의 입,퇴사 과정에서의 갈등과 근로기준법 위반 관련 처벌 조항을 알고 있나요?

Q4. 인사와 관련한 판단과 결정에 있어 균형 잡힌 의사 결정을 한다고 자신할 수 있습니까?

Q5. 언제 어느 시점에 사람을 추가로 채용 해야할 지 프로토콜이 있나요?

인사는 단순히 친절하고 실력 좋은 직원 고용하는 정도의 일이 아닙니다. 조직 관리의 처음이자 끝입니다. 진료 서비스는 의사를 중심으로 각 분야별 라이선스를 지닌 직원들 간의 팀워에 의해 이루어지는 총 합체이기 때문에 다른 산업 군과 달리 매우 복잡하고 까다로우며 고도의 전문성을 요구합니다.

단순히 노무사에게 맡겨서 될 일도 아닙니다. 참고로 우리 병원은 노무사만 네 번째 교체해 지금에 이르고 있을 만큼 제대로 된 노무사를 만나는 과정만 해도 상당한 시행착오를 거쳤습니다. 다들 병원을 많이 해본 전문가라고 주장하지만 막상 근로자 민원이 제기되어 확인해 보면 병원 환경에 맞지 않는 세팅 값으로 인해 최종적으로 병원이 불리한 입장에 처하게 되는 경우도 많았고, 퇴사 직원에게 주지 않아도 될 합의금을 줘야 때도 있었습니다. 정작 노무사들이 책임져야 하는 상황이 오면 계약 관계를 종결하고 떠나면 그만입니다. 분쟁의 최종 마무리는 결국 병원에서 책임 져야 했습니다.

사람 한 명 잘못 들이면 조직 전체가 망가지는 경우도 많습니다. 열 길 물속은 알아도 한길 사람 속은 모른다는 속담이 틀린 말이 아닐 정도로 단순히 몇 분 상간의 면접만으로 그 사람을 제대로 판단해 내는 일은 쉽지 않습니다. 실제 개원을 해보면 사람을 다루는 일이 보통 일이 아니라는 것을 절실히 체험하게 될 것입니다.

인센티브 제도는 매출 개선 효과뿐만 아니라 직원들의 애팃을 능동화하는데 크게 도움이 됩니다. 능동적인 직원이 많으면 병원 분위기 밝아지고, 병원 분위기가 밝아지면 C/S 민원이 줄고, 고객들이 병원을 더 긍정적으로 바라보게 합니다. 의료 심의로 덕지 덕지 누더기가 되어버리고 마는 마트, 버스 같은 곳에 광고를 하느니 직원들의 인센티브 정책을 정비하는 편이 더 효과적인 마케팅이라고 추천드립니다.

인사 정책 기준도 공정하게 잘 만들어 둬야 합니다. 인사 정책을 병원장 취향과 기분에 따라 시행하면 원내 시스템 구축은 요원해지고, 구성원들 또한 실력 위주가 아닌 병원장 눈에 들기 위한 경쟁 환경이 조성되어 조직 성장도 기대하기 어려워집니다. 결국 병원장이 없으면 돌아가지 않는 병원이 되어버리고 말뿐만 아니라 우수 인재들도 남지 않고 떠나가는 병원이 되고 맙니다.

“은행, 어떻게든 개원에 필요한 돈은 마련해 줍니다.”

관리자 — Thu, 03 Jul 2025 18:01:37 +0000

지금부턴 주거래 은행 중심으로 실전적인 개원자금 대출 케이스를 알려드릴까 합니다.

대부분의 1금융권 은행들이 아래 소개하는 내용과 약간의 차이가 있을 순 있습니다만 대동소이한 메디컬 대출 상품들을 갖고 있습니다.

가장 중요한 건 대출 담당자가 어느 정도의 융통성과 책임감을 갖고 개원에 필요한 자금을 얼마나 유리한 조건에 마련해 주느냐에 달려 있을 겁니다. 일단 개원의 개괄적인 틀을 잡고 실제 케이스로 들어가겠습니다.

개원 자금 사업자 대출은 크게 개원전과 후로 나뉩니다. 개원전엔 가계 자금 대출과 기업자금 대출, 개원 후엔 기업자금 대출로 나뉩니다.

개원전 가계 자금 대출은 건별 최대 5억까지 가능하며 마이너스 통장 방식으로 운용을 희망할 경우, 3억 한도내 대출이 가능합니다. 대출 심사 과정은 통상적으로는 본인 연소득의 200% 범위내에서 개인의 당, 타행 신용대출과 보증 채무, 현금서비스 내역들을 차감한 액수로 정해집니다.

기업 자금은 창업전 6개월 이내의 예비 창업자로 사업자등록을 완료하지 않은 상태여야 하고, 최대 10억까지 가능합니다. 사업 계획 및 자기 자금등 신용보증기금 심사 과정이 있습니다.

사업계획서엔 예상매출액, 병원소재지, 진료과목, 규모, 소요자금, 규모, 인테리어, 의료장비, 임대보증금등 계약서 및 견적서, 개원 후 6개월간 운영자금 및 추가 고용등의 내용이 포함되어야 하고, 자기자금 심사 과정엔 본인예금, 증권(주식)등 현금성 자산이 중요한데 배우자, 부모등을 통해 자금을 지원 받을 경우 본인 계좌 입금 확인 후 보증기금 상담을 진행하며 최근 방송 보도등을 통해 문제가 된 일시적인 타인 자금 입금은 이제는 인정되지 않습니다.

개원 후의 기업자금 대출로는 의사자격증 보유한 의사이며, 사업자등록증을 보유하고, 보험급여비를 해당 은행으로 이용한다는 조건하에 건별 5억 마이너스 통장 운영시 2억까지 가능합니다.

병원 운영 소득에 따라 은행별 기준에 따른 개인 등급이 지정되고, 개원전 가계 자금과 마찬가지로 당, 타행 신용대출, 보증 채무 현금서비스가 차감됩니다.

이제 여기 까지 대부분 은행가면 다 알 수 있는 내용으로 개괄적인 틀을 잡아드렸습니다. 이제부턴 저희 주거래 은행 지점장님의 실제 대출 케이스를 통해 어떤 부분을 중요하게 고민하셔야 할지 알려드리겠습니다.

1. 소요자금 15억원, 10억 대출

피부과를 개원하려는 분이 계셨습니다. 강남 소재 개인 피부과에서 봉직의로 근무하며 개원을 고민하던 중 라포를 쌓게 된 연예인과 개인 충성 고객들을 일부 확보하고 개원 시기를 고려하고 있었습니다.

이 분은 개인 블로그를 운영할 만큼 글 솜씨도 뛰어나 사업계획서를 정말 잘 작성해서 내셨는데 특히 현재 재직중인 사업장의 매출 자료를 근거로 통계적으로 신뢰도 있는 사업계획서를 제출한 부분이 보증 심사에서 긍정적인 부분으로 작용했습니다.

대부분의 의사들이 실제 사업계획서를 써본 바가 없어 이 부분에 있어 많이들 머리 아파하시거나 외부 업체에 다 맡기는 경우들이 왕왕 있는데 실제 본인이 개원하는데 본인 생각으로 개원 전반적인 계획을 잡아보지 않으면 안 됩니다.

너무 어렵게 생각하실 것 없이 차분하게 본인이 개원후 병원 운영을 어떤 방식으로 할지 줄글로만 정리해 오셔도 충분히 괜챦은 사업계획서를 만들어낼 수 있습니다. 특히 통계 자료가 중요해 봉직의로 개원을 준비 중이라면 미리 해당 근무 병원내에서 본인 사업계획서에 참고할 통계 자료를 어느정도 확보해두실 것을 추천 드립니다.

이 피부과 개원의는 최종적으로 예비 창업자금 5억원과 지속적인 고용 증대 계획을 잘 설명해 개원 후 6개월간의 인건비등 운영자금 목적으로 5억을 추가로 지원 받게 되었습니다.

실제 개원 소요 자금은 15억원 (인테리어 8억원, 사업장 임차 5억, 운전 자금 2억) 정도였는데, 이미 자기 자금이 7억원(예금 2억, 주식 3억, 배우자 2억)정도가 준비되어 있던 터라 실제 개원은 무리 없이 진행됐습니다.

대출 과정에서 본인 명의 잔고 증명이 필요해 배우자 자금은 본인 계좌로 이체 후 잔액 증명서를 발급했습니다.

2. 소요자금 13억원, 8억 대출

다음 케이스는 정형외과 및 내과의 공동 개원 케이스입니다. 총 대출액은 8억원 정도였고, 실 소요자금은 13억원(인테리어 5억, 사업장 임차 3억, 운전자금 2억)이었습니다. 이분들은 자기 자금이 5억 정도가 있었습니다.

신청인들은 성남 소재 개원을 희망했으나. 이미 해당 입지내 동일 진료 과목의 병원이 다수 분포해 예상 매출에 대한 사업 계획이 다소 과다하다는 판단이 있었습니다. 하여, 5억내에서 지원됐으며, 부족 자금분은 신청인의 업력 및 재력 등을 근거로 3억원을 추가로 대출해 실개원 소요금 13억원을 겨우 맞출 수 있었습니다.

이와 같은 케이스에서 보듯이 생각보다 사업계획서가 차지하는 비중은 꽤 높은 편입니다. 설득력 있는 로직과 통계가 충분히 준비되어야 하는 이유입니다.

다음 시간엔 대출 과정에서의 알게된 깨알 꿀팁들을 정리해드리겠습니다.

관련해서 유선 상담 필요하신 분 : 0502-0325-3004

입지만 잘 잡았다고 대박 병원이 되나?

관리자 — Thu, 03 Jul 2025 17:26:47 +0000

전국 상위 5%권에 들 정도의 매출을 내면서도 우리 병원은 버스, 마트 등 옥외 매체를 이용한 광고를 진행한 적이 없습니다. 개원 첫날부터 환자들이 몰려들어 굳이 마케팅을 따로 진행할 필요를 느끼지 못했지만 개원 전 광고 사전 검토 단계에서도 의료 심의 과정에 긴 시간이 소요될 뿐 아니라 심의 과정에서 우리가 전달하고자 하는 메시지들이 다 삭제되는 것을 보면서 굳이 왜 이 비용을 들여서 광고를 해야할지 명확한 이유를 찾지 못했습니다.

진료실이 곧 마케팅의 시작점이라고 생각했습니다. 진료실에서 환자를 맞이하는 모든 것과 처치 과정에서의 정성과 노력, 환자들이 느끼는 효능감에 초점을 맞춰 진료에 공을 들였고, 종종 있을 수 있는 진료비 부담을 느낄 수 있는 보호 환자들이나 차상위 계급 환자들일지라도 필요한 진료는 모두 받을 수 있도록 배려했습니다.

요즘 대부분의 통증 병원들의 대세로 자리한 오픈형 수기 치료와 부가적인 물리치료실 옵션도 환자들의 치료 동선상에 자연스럽게 노출되도록 했고, 격실 형태로 분리된 도수치료실과 충격파 치료실 등으로 Private한 치료를 원하는 환자들의 니즈를 충족시켜줄 수 있도록 준비했습니다.

감동한 환자는 환자를 몰고 옵니다. 특히 365병원은 그 자체로 마케팅입니다. 주말, 휴일 운영하는 병원이 없어 찾아온 병원이 시설도 기존 병원 보다 좋고, 진료 퀄리티도 기존 병원보다 높고, 진료 서비스도 기존 병원보다 좋다면 내가 다니던 병원을 끊고 새 병원을 선택하지 않을 이유가 없습니다.

시간이 흐를수록 제가 예상했던 범위를 뛰어넘어 환자들이 몰리면서부터 주말내에는 원내 대기 공간에 앉을 의자가 없어 많은 환자들이 마치 만원 버스처럼 서서 기다릴 정도로 환자가 폭증했습니다. 곧바로 새로운 전문의 선생님 구인 공고를 내고, 바로 옆에 나머지 반 정도의 공간을 확충하기로 결정했습니다.

여기까지는 그냥 입지를 잘 잡은 365병원의 성공 스토리 정도로 보실 수 있을 겁니다. 이와 같은 성공적인 랜딩을 위해선 눈에 보이지 않는 사전 노력이 있었습니다. 저는 개원 수련만 5년간을 준비 했습니다. 5년의 여정 동안 다양한 유형의 병원을 돌면서 각각의 병원들만의 장점들과 노하우들을 모아 집대성한 진료 표준화 매뉴얼을 갖고 있었습니다.

개원초 3개월동안은 제가 지난 5년동안 개원 수련을 위해

다양한 유형의 병원을 돌면서 각각의 병원들만의 장점들과 노하우들을 모아 집대성한 진료표준화 매뉴얼을 중심으로 모든 부서가 이를 숙지토록 하고, 내재화 하는 반복/숙달 과정을 훈련해가던 여정이었던 것 같습니다. 제 이상향대로 100% 원할하게 돌아가진 않았지만 그래도 시행착오를 겪고 피,땀,눈물 흘려가며 개원 멤버들이 잘 숙지해줬습니다. 하지만 직원들의 편차와 중간 퇴사등으로 인한 재교육 및 너무 바쁜 임상 환경에서 물리적인 역부족인 상황등 한계점도 있었습니다.

법인 대표를 모시면서는 이와 같은 고민이 해소되고, 그동안의 경영 세계관이 확장됐습니다. 대표님은 제가 개원을 위해 준비한 모든 자료들을 공유 자료로 전환해 클라우드에 띄워놓도록 한 뒤, 직원별 직급에 따라 보안 등급과 편집 권한들을 나누어 일정 직급 이상의 리더들은 직접 문서를 편집하고 고도화할 수 있게 했고, 각 스테이션에서도 각각의 진료 케이스별로 즉시 찾아보고 대응할 수 있도록 해 처방 루틴이 각 진료실별로 큰 오차 없이 나가도록 해뒀습니다. 이와 같은 표준화의

핵심 골자는 심평원 심사 등에 있어 미리 정해둔 급여와 비급여의 황금 비중, 청구 삭감 0%대를 위한 여러 유형별 처방 최적화, 실손 보험 유무에 따른 적정 처방과 환자의 치료 성과에 따른 시나리오별 처치등이 담겨져 있습니다. 그 전에 제가 준비한 매뉴얼이 5년의 기간을 묵혀둔 자료였다면 이제 이 자료는 살아 숨쉬는 자료가 된 겁니다. 마치 AI가 매일 스스로 학습을 해나가듯이, 병원의 인재들이 스스로 학습하고 고도화 해나가는 프로세스가 갖춰진 겁니다.

뿐만 아니라 이를 OCS에 묶음 처방으로 코드화해 약속 처방이 이뤄지도록 했고, 진료 어시스트를 보는 간호사들에게도 공통 숙지토록 해 설령 의사가 관련 사실을 놓치더라도 진료실에 리마인드 해줄 수 있도록 했습니다. 최종 청구 단계에서도 한번 더 걸러지도록 하여, 우리 병원의 현재 삭감율은 0.46%대입니다.

우리 병원은 행정 직원이 없습니다. 의사들에게 여러가지 인센 정책이 시행되듯이, 모든 직원들에게도 각 부서별 환자 유치에 트리거가 되는 지점에 다양한 유형의 인센 체계를 반영해뒀기 때문입니다. 이런 인센 제도는 병원 전반의 문화를 능동적이고 활기있게 바꿔줄 뿐 아니라 C/S를 알아서 신경쓰도록 합니다. 위와 같은 행정 제반 업무들에 있어서도 관심있는 직원들의 자원을 받고 수당을 부여해 본인의 기본 업무 외에도 병원의 행정,관리,심사,청구 분야에 있어 욕심 있는 젊은 인재들이 새롭게 돈을 벌면서 배워나갈 수 있는 구조를 갖춰뒀습니다. 모두 법인 대표의 스타트업 경영 문화에서 병원에 차용할 수 있는 부분들을 반영해 융합시킨 결과물이었습니다.

단순히 입지만 잘 잡았다고 무조건 대박이 나는 건 아닙니다. 우리 병원도 법인 대표님을 모시기 전에는 의원급 규모만으로 봤을 땐 충분히 잘 됐습니다. 만일 그 상태에서 만족했다면 우리 병원은 이 공간에 성공 스토리를 올릴만한 수준은 못 됐을 겁니다. 하지만 대표님을 모시고부터는 매출 상단이 뚫려버렸습니다. 지금은 전국 상위 5%에 드는 병원이 됐습니다.

10억 매출의 비결, 병원과 스타트업 문화간 창조적 융합

관리자 — Thu, 03 Jul 2025 17:13:16 +0000

초반에 예상 못할 정도로 환자들이 몰려들면서 바로 공간 증설 결정을 했습니다.

진료하면서 진료실 반대편에선 공사가 계속 진행되던 상황이다 보니, 원내 별도의 사무공간이 없었습니다.

전문가를 모셔는 왔는데 원내 공간이 없다 보니, 어쩔 수 없이 창고에 책상을 마련해드릴 수 밖에 없는 너무 죄송스러운 상황이었습니다.

첫날부터 배낭을 매고 나온 대표님은 창고에서 바로 인계인수를 시작했습니다.

병원 개원한지 채 얼마 되지 않아 바로 확장 공사가 이어지다 보니, 창고는 공사 먼지로 가득했습니다.

하루만 지나도 책상에 먼지가 앉아 물 티슈로 닦아내고 일을 시작해야 했습니다.

저도 진료에 정신 없어 미쳐 밖을 다 신경 쓸 새가 없었습니다.

인수인계 자료도 제대로 갖춰져 있지 않았고, 여러 가지 문제로 퇴사가 확정된 전임 실장과의 인수인계도 원활하지 못했습니다.

그날부터 바로 창고에서 실무에 착수한 대표님은 조용히 실무 파악을 진행했습니다.

가장 먼저 확장 공사를 바로 총괄해서 리드 하며 파편화된 기존 병원의 각종 서류 업무들의 DB화를 진행했습니다.

[지금부터는 법인 대표의 글입니다.]

처음으로 컬럼에 등장하게 됐습니다.

본의 아니게 기업 쪽에 있다가 병원에 있다가 다시 스타트업에 있다가 다시 병원으로 오게 된 독특한 이력을 갖게 됐네요.

산업군을 넘나들다 보면 각 산업군의 특장점들을 체득하게 됩니다. 병원 산업군은 다른 산업과 달리 트렌드에 매우 둔감하고 변화에 보수적이며 폐쇄적인 산업군입니다.

반대로 라이선스 업이다보니, 진입장벽이 높고, 경기 영향을 덜 받는다는 장점을 갖고 있습니다.

반대로 기업 쪽은 소비자를 상대해야하는 만큼 매우 트렌디하고, 속도가 빠르며 치열하며 경기 영향을 많이 받습니다.

스타트업 업군은 업무 처리 속도가 매우 매우 빠른데 실리콘밸리 유학파들이 대다수인 이 분야 젊은 CEO들은 철저히 실용주의적이며 평등지향적이며 실력우선주의를 채택하고 있기때문입니다.

일반 기업은 쉽게 감행하기 어려운 파격적인 경영 문화들을 지니고 있어, 유수의 대기업 임원들은 이런 분위기에 적응하지 못하고 낙마하는 경우가 부지기수 입니다.

대다수 스타트업은 유니크한 아이디어로 시작해 초기 투자금을 유치하기에 매우 공격적 사업 전개가 특징입니다.

거의 매일 굵직굵직한 의사 결정들이 스탠딩 미팅에서 바로 이뤄지고, 다소 어설픈 완성도라 할지라도 일단 소비자에게 전달되도록 실행 해보고, 소비자들의 반응을 바로 반영해 다음날 튜닝해서 바로 또 내놓고 하는 과정을 거칩니다.

이러한 업무 처리가 가능 하려면 소위 말하는 꼰대 문화가 있으면 안 되고, 상호 관계가 수평적이어야 하며 그 권한의 범위도 실력 위주로 편성되어야 합니다.

특히 커뮤니케이션의 속도와 제한이 없어야 하는데 소위 예명을 하나 지어 ‘제임스님’등으로 소통하는 형태를 가져가는 것도 모두 커뮤니케이션의 속도의 이유에서입니다.

최소한의 직급만 남기고 직급에서 풍기는 권위적 요소를 모두 삭제하는 겁니다. 이렇게 되면 커뮤니케이션의 속도가 매우 빨라집니다. 특히 의사 결정이 바로 바로 슬랙이나 잔디, 플렉스 같은 전용 메신저를 통해서 즉시 이루어지는 만큼 소위 세븐 사인(사원-주임-대리-과장-차장-부장-상무-대표)을 거치는 시간을 파격적으로 줄일 수 있게 됩니다.

뿐만 아니라 업무상 중요 DB들을 클라우드를 통해 서로 공유하고, 해당 시트를 여러 팀이 함께 약속된 규칙에 따라 만들어가기에 소위 일반 기업에서 말하는 서류 군기 같은 게 아예 없고 불필요한 페이퍼 만드는데 들어가는 시간도 없습니다. 그게 그대로 또 속도로 이어집니다.

전광판 문화도 빼놓을 수 없습니다.

엑셀의 여러 명령어와 구글 시트 고유의 문서간 명령어들을 활용해 기업의 주요 경영 지표들이 실시간으로 반영되어 기업의 주요 경영 지표를 한눈에 볼 수 있게 만들어진 전광판 문화는 모든 구성원이 경영에 참여토록 하는 효과도 극대화합니다.

투명하게 오픈된 정보와 커뮤니케이션은 조직 문화를 저해하는 루머가 자리할 수 없게 만들고, 루머가 없으니, 불필요한 정치도 자랄 수 없는 토양을 갖추게 됩니다.

물론 이 모든 걸 병원에 반영할 순 없기에 스타트업에서 반영 가능한 요소들만 빼내와서 병원과 접목해 나갔습니다.

평소 스타트업에 있으면서 아, 병원에 이런 것들이 도입되면 너무 좋겠다. 싶은 생각들을 늘 꾸준히 해왔고, 병원에서 연을 이어가던 분들에게도 늘 같은 내용을 공유 해왔었기에 병원에 다시 복귀할 때 내심 기대감도 있었습니다.

제가 창고에서 가장 먼저 진행한 일은 파편화된 사무 업무들의 아카이빙 및 재분류와 공용 시트화 였습니다.

이를 통해 [경영 전광판]을 구축하고, 행정 업무들의 자동화 체계를 구축해 나갔습니다.

뿐만 아니라 병원 매출에 매우 매우 중요한 [진료표준화]와 [청구매뉴얼]의 자료도 클라우드에 띄워 실시간 최적화와 공유가 가능토록 했습니다.

모든 일엔 이유가 있듯, 단지 운만 좋다고 10억을 달성하는 게 아닙니다.

V1은 ‘실제로 경영’을 해보고 ‘직접 실무에 적용’해보고 ‘숫자로 증명되는 결과’를 갖고 말합니다.

성장하려면 사무장이 아닌 경영 전문가를 모셔야 합니다.

관리자 — Mon, 05 May 2025 22:02:52 +0000

현재 우리 의원은 병원급 전환을 고려할 만큼 50명의 대식구가 됐습니다. 대부분 의사들이 마찬 가지겠지만 저는 특히 임상에 있을 때 실수를 용납하지 못하는 성격입니다. 임상에서의 잔 실수들은 결국 모두 환자에게는 데미지로 돌아가기에 임상에 임하는 스탭들은 모두 높은 긴장 강도를 유지토록 하고 있습니다. 개원 초 1인 진료 등으로 업무가 돌아갈 땐 전체적으로 실수하면 안 된다는 기초 아래 집중력을 유지하는 분위기가 진료 서비스 유지에 도움이 됐지만 환자가 몰리고, 병원 규모가 커지면서 부터는 혼자 진료 안팎을 커버하는 게 쉽지 않게 됐습니다. 특히 진료실에서의 엄격함이 전체적인 사내 문화로 장착하면서 전반적으로 직원들이 수동적으로 변화되는 상황을 마주했습니다. 조직이 수동적으로 변화하면 모든 일들을 하나 하나 다 지시 해야 하는데 진료만도 벅찬 상황에서 쉬운 일이 아니었습니다. 고심 끝에 경영 전문가를 모시기로 했습니다. 저는 처음부터 통증 의원에서 시작해 뇌신경재활전문병원으로 이어지는 헬스케어 사업 로드맵을 구상하고 있었기에 일반 병원급 사무장이 아닌 사업 파트너를 고민했습니다. 그 점에 있어서 예전에 함께 프로젝트를 진행했던 적이 있었던 현재 공동 대표는 헬스케어 컨설팅부터 스타트업 경험에 이르기까지 풍부한 경험을 갖고 있어 함께 사업을 꾸려 나가기에 매우 이상적인 분이었습니다. 유비가 제갈량을 모셔오듯 삼고초려 끝에 병원으로 모셔왔고, 이 분의 영입으로 인해 조직간 질서가 수립됨과 동시에 원내 Policy가 갖춰지기 시작했습니다. 확실히 일반 사무장이나 실장급들과는 경영 수준이 달랐습니다. 아래 내용들은 공동 대표님을 영입한 이후 병원에서 추진된 변화들 입니다.

오픈 커뮤니케이션 채널을 통한 사내 소통
클라우드형 DB 관리 및 전광판 시스템
다양한 인센티브 정책을 통한 Multiple work 구현
원내 Mission 재정비와 Pride를 고취할 입사키트
원내 관리자 양성
청구, 마케팅, 셀프 관리
건강한 조직 문화 구축

자세한 내용은 별도 꼭지로 하나씩 상세하게 다루겠습니다. 병원 조직과 스타트업 DNA가 결합되면서 병원의 성장율은 눈부시게 달라졌습니다. 특히 C/S 교육을 따로 하지 않아도 될 만큼 병원 분위기가 신바람 나는 분위기로 변화되었습니다. 사내 부서간 알력 다툼도 없고, 사건 사고도 없는 클린한 조직 문화 속에서 본인의 본업 외에도 다양한 업무를 추가로 접할 수 있는 기회를 맞이하며 행정 조직 한명 없이도 50명 규모의 조직이 유기적으로 운영되어 나가는 이상적인 조직이 됐습니다. 물론 우리 조직이 이렇게 탄탄하게 성장하기 까지 공동 대표의 보이지 않는 디테일한 리더십이 자리했습니다. 저희는 이제 이를 창고 리더십이라 부릅니다. 다음 시간에 더 다뤄보겠습니다.

개원, 한달반 동안의 여정 총 정리

관리자 — Fri, 02 May 2025 09:43:48 +0000

개원 타임테이블은 챗GPT에 물어봐도, 일반 검색 통해서도 구할 수 있습니다. 다만 제가 준비했던 과정들과는 좀 차이가 있었습니다. 제가 실제로 진행했던바를 기록한 것이니 만큼 시중에 떠도는 타임테이블 보다는 확실히 더 신뢰할만 할 겁니다. 개원 준비등의 과정은 다 제외하고 병원 자리 계약 후 개원까지 걸리는 시간은 한 달 반 정도 걸립니다. 이 기간에 해야할 일은 대략적으로 아래와 같습니다. 이 기록들에서 보이지 않는 변수와 디테일들이 꽤나 많은데 그런 디테일한 이 야기들을 하기에 앞서 개원 전 과정에 대한 대략적인 감을 잡으시라는 차원에서 한 달 반 동안 해야할 일들을 총망라 해드리겠습니다.

D-45일 전 사업자등록증을 발급하고, 병원의 정체를 나타낼 HI, (쉽게 말해, 로고)를 정합니다. 동시에 간판 업체를 선정하고, 홈페이지 제작을 맡길 업체를 결정합니다. *45일 이전에 이미 경쟁병원 조사를 끝내고 우리 병원이 어떻게 랜딩할지 그림을 그려 놓으셔야 합니다. D-44일 전 병원 개원 위치에 현수막을 설치해 개원 예고부터 합니다. 방사선 장비 계약을 진행합니다. 저는 좀 타이트하게 진행했는데 최종 입고까지 시간이 걸려서 업체측이 많이 힘들어했습니다. 이 부분은 최소 두 달 전에 계약하시기를 권고합니다. 그 외 기본 의료 장비 업체도 선정합니다. D-43일 전 직원 채용을 위한 근로조건을 설정하고 채용 공고를 게시합니다. D-42일 전 인테리어 공사와 별개로 업체를 통해 전화, CCTV, 팩스, 인터넷 등 기본 통신 환경을 구축합니다. 사업자용 이메일 계정을 생성하고, 전기 콘센트와 랜선의 위치를 보강하여 IT 환경을 체크합니다. PC, 프린터, TV 등 전자 기기 상태도 점검합니다. D-41일 전 오픈 시 배포 할 개원 선물과 홍보 물품을 체크하고, 초진 설문지, 문진표 등 내부 인쇄물도 준비합니다. 진료 공간에 필요한 침대(베드)도 확인합니다. 렌탈 항목(정수기, 향균기, 공기청정기 등)도 동시에 체크합니다. D-40일 전 직원 1차 면접을 진행합니다. 병원 분위기에 맞는 인재를 선별하는 과정입니다. D-38일 전 유니폼 업체를 선정하고, 도수복, 주사복, 검진복 등을 준비합니다. 홈페이지 제작에 필요한 약력도 정리합니다. D-37일 전 정수기 설치 시 필요한 추가 공사를 체크합니다. 동시에 대표원장 혈액검사, 인감증명서 20통 발급, 막도장 구입, 사업자용 통장 개설 등을 준비합니다. D-36일 전 노무사를 선정하고, 주사제 및 소모품 업체도 결정합니다. D-35일 전 개원에 필요한 전자 제품을 주문하고, 해당 사양을 인테리어 업체와 공유하여 설치 공간을 확보합니다. D-34일 전 외부 간판 디자인 시안을 최종 점검하고, 의료 장비 계약을 확정합니다. 소독기의 입고일 체크하여 계획에 반영합니다. D-33일 전 직원 2차 면접을 진행하며 인력 구성을 구체화 합니다. D-32일 전 비급여 항목의 비용을 결정합니다. 동시에 가구 입고 일정, 의료 소모품과 주사제 셋업 미팅도 함께 진행합니다. D-31일 전 진료 방향성과 처방 시스템 구축을 위한 의료진 간 미팅을 갖습니다. D-30~29일 전 외부 배너 디자인을 확정하고, 의료 소모품 및 주사제의 발주를 완료합니다. 외부 간판과 내부 사진 촬영 일정도 체크합니다. D-28일 전 직원 2차 면접 후 최종 채용 대상자 선정이 이루어집니다. D-26일전 보건소 개설 신고를 위한 서류를 준비하고, 인테리어 업체와 함께 소방 실사 가능 여부를 점검합니다. D-25~24일 전 오프라인 홍보 전략을 기획하고, 각종 장비 및 물품의 입고 일정을 최종 점검합니다. 인터넷과 CCTV 설치 일정도 재확인합니다. D-23일 전 방사선 관계자 등록을 위한 TLD 뱃지를 신청하고, 방사선사 혈액검사를 요청합니다. 소화기도 미리 주문합니다. D-22일 전 보건소에 개설 신고를 정식 접수하고, 소방서와의 협조도 시작합니다. 카드 단말기 계약을 체결하여 결제 시스템도 준비합니다. D-21일 전 직원 3차 면접을 통해 최종 인원구성을 마무리 합니다. D-19~18일 전 소화기 수령을 확인하고, 직원 단체 채팅방을 통해 업무 일정을 공유합니다. 내부 사인 시안을 확인하고, 청소업체 방문 견적도 받아봅니다. D-17일전 소방 실사가 진행되며, 의료기기 중 소독기가 입고됩니다. 보건소 담당자와 실사 이후 결과를 공유합니다. D-16~15일 전 병원 내부 안내 TV 및 각종 안내문 디자인을 마무리 합니다. 환자 설명 자료, 도수치료 상담 자료 등도 함꼐 제작합니다. D-14일 전 준공 청소를 마치고 인터넷이 개통됩니다. 내부 비품과 가구도 입고되며, 원외약국에는 처방 리스트를 전달합니다. 혹시 모르니, 이 전 근무 병원에서 면허가 빠졌는지 확인해 보셔야 합니다. 간혹 직전 근무 병원에서 면허를 빼 놓지 않는 경우가 있을 수 있습니다. D-12일 전 보건소 실사가 이뤄지고, PC 네트워크 공사가 진행됩니다. 각종 장비가 입고되고, CCTV 설치 및 개설신고 필증 발급 여부를 재확인합니다. D-11일 전 관리자가 출근을 시작하며, 카드 단말기 등록 및 자동차보험사별 등록도 함께 진행됩니다. 각종 장비, 유니폼, 선물, 청소업체, 도시락 업체 계약까지 마무리 됩니다. 현재 우리 병원은 직원 복지 차원에서 원내 식당을 갖췄습니다. 다만 개원초에 원내 식당을 구상하긴 무리가 있으시니, 도시락 업체 또는 식당과 사전에 월 결제 계약을 해두시기를 권고합니다. D-10일 전 보건소 개설신고 필증을 수령하고, 심평원에 의료기관 개설 신고를 합니다. 건강보험공단에도 방문하여 공인인증서를 신청하고, OCS 등록을 마칩니다. 직원 OT 교육 및 서비스 교육도 함께 시작됩니다. D-9~7일 전 비품 정리와 파트별 서류 세팅, 실무 교육이 진행됩니다. 간호, 방사선 파트의 실제 업무 동선도 세팅되며, 보험 및 배상공제 등 행정 절차도 시작됩니다. D-6일 전 모의 진료를 통해 실전 점검을 하고, 홈페이지 최종 검토, 응대 메뉴얼, 동선 점검등이 이루어집니다. D-5일 전 가진료를 실시하여 최종 리허설을 합니다. 병원 전반의 대청소와 심평원 신고 절차도 마무리됩니다. D-4일 전 최종 단계의 오프라인 홍보가 집중적으로 시합니다. 주변 상권과 연계하여 지역 내 인지도를 끌어올리는 최종 마무리 단계 입니다. 지금까지 앞서 작성한 내용을 체크리스트로 구조화한 시트입니다. 실제 이를 바탕으로 5월 12일 11층 신장실 확장은 처음보다 더 무탈하게 진행됐습니다. 다음 시간에는 전체 준비 과정에서 놓치지 말아야 할 디테일들을 알려드리도록 하겠습니다.

개원 명당, 첫 눈에 반하는 "되는 자리"

관리자 — Wed, 23 Apr 2025 15:46:23 +0000

앞서 말했지만 입지는 실전입니다. 입지 관련 서적들 보면 인구 분석, 인프라 분석, 시세 분석 등 다양한 분석 과정을 소개하고 있는데 그거 다 못 합니다. 책을 쓰려니 다양한 기법 소개하려는 건 알겠는데 현실은 기승전결로 전개되지 않습니다. 좋은 입지는 금세 주인이 나타납니다. 분석 보고서는 직관적 결정이 틀리지 않았다는 것을 뒷받침해 주는 용도일 뿐 입니다. 인구 고령화가 어떻고, 지역별 인구 규모가 어떻고 어디는 대도시권이고, 어디는 위성도시라 인프라가 어떻다 이런 건 다 너무 뻔~한 이야기 .. 우리나라의 고령화는 이미 십수년 전부터 있었습니다. 실력 있으면 경쟁 밀집 지역도 뚫어낼 수 있습니다. 개원 경쟁 파악도 무의미합니다. 우리나라처럼 인구 밀도 높은 나라에서 아직 여유 있는 개원 자리가 있나요? 여유 있어 보이는 자리가 있을 수 있겠지만 그런 자리는 C급 상권 지라 개원에 여유가 있어보이는 것일 뿐입니다. 유동인구 많아 역세권 좋은건 누가 모르나요? 그런 자리 가서 고개 들어 하늘을 보면 50% 이상의 다양한 진료과목이 표기된 의원 입니다. 현장 조사 요령에 관한 내용은 이미 시중에 넘치는 입지 분석 책들에 같은 내용을 여러 책에서 다루고 있는 만큼 언제 한번 하루 날 잡아 교보 문고에서 진 치고 내용을 살펴보시면 됩니다. 상권분석법, 유동인구는 이렇게 파악해라. 동선과 건물의 구조는 주변의 환경 분석은 이렇게, 지역의 특성 알아보기 꿀팁 등 마음에 드는 입지는 최소 3회, 서로 다른 시간대에 방문해 보라는 등등.. 그렇게 책을 보다보면 느끼게 될겁니다. "믿을만한 전문가" 어디 없을까? V1 공동대표는 사업가 시절 1년간 전국 100개 지점을 오픈했던 이력을 갖고 있습니다. 100개 지점을 오픈하려면 1,000명은 만나야 하고, 1,000명을 만나 입지 설명 하려면 3,000개의 입지를 확인해야 합니다. 그렇게 여러 사람을 만나 정신없이 많은 곳을 다니다 보니, 좋은 입지를 알아보는 경험을 갖고 있습니다. 금융 분석 보고서를 제공해 주는 V1 주거래 은행의 지점장 또한 VVIP들의 부동산 자산 관리 담당이라 입지 검증에 관한 많은 경험을 갖고 있습니다. 이렇듯 오랜 경험과 경험이 더해지고, 자체 분석 등을 거친 후보 입지면 안심하고 투자할만합니다. 정말 괜찮은 입지는 첫눈에 바로 여기다 라는 느낌이 듭니다. 지금 우리 병원의 입지도 그랬습니다. 본젹적인 개발 계획이 나오기 전에 이미 이곳은 되는 입지라는 것을 알고 있었습니다. 입지 주변을 직접 방문해 보기도 하고, 공기도 맡아보고, 주변 상인들이나 행인들의 분위기도 느껴보고 중개사들도 만나본 뒤 데이터 조사 바탕으로 직관적 판단의 검증 과정을 거쳤습니다. V1은 개원 희망 예정지를 1,2,3지망으로 나눠 받아 각 지망별 지역의 최적 후보군을 제안해 드립니다. 우리는 금융권의 입지 분석 보고서를 통해 해당 입지의 히스토리와 계약 안정성 여부를 확증합니다. 다음으로 헬스케어와 밀접한 F&B 제휴 DB를 통해 후보 입지의 실제 매출 DB로 실 매출 잠재력을 평가합니다. 3곳의 공공 자료 DATA 분석 자료 보고서도 빼먹어선 안 됩니다. 공공 데이터 3곳에 리포트를 종합 분석해 해당 상권이 경쟁 과열 상권인지 성장하는 상권인지 쇠퇴하는 상권인지 성숙 정체 상권인지를 분석합니다. 마지막으로 후보군 입지의 경쟁 병원들을 모두 직접 방문해 경쟁 병원들의 경쟁력 체크리스트를 작성합니다. 우리가 이 건물을 계약하고 들어올 때 첫 번째 입주자였습니다. 지금 이 건물은 메디컬 빌딩이 되었습니다. 첫눈에 반하는 되는 자리, V1이 선택합니다. 굳이 개원 세미나 찾아다니느라 시간 낭비할 필요 없습니다.

재주는 곰이 부리고, 돈은 왕서방이 번다?

관리자 — Tue, 22 Apr 2025 13:19:27 +0000

월 매출 10억의 경쟁력? 직접 방문하셔서 확인해도 좋습니다. 개원을 준비하면서 정말 무수히 많은 업체들, 컨설팅, 대행사들을 만났습니다. 3차 병원급 컨설팅 프로젝트만 수행하던 국내에서 가장 규모가 큰 헬스케어 컨설팅 펌에 있던 지인을 통해 리뷰를 계속 했던 터라 이들 설명 속 허점이 얼마나 많은 지 잘 알게 됐습니다. 특히 청구 금액 대비 서비스 수준에 대한 증명은 여러모로 회의적이었습니다. 의사들도 이제 정당하게 대가를 지불해야 한다면서 수많은 불합리한 계약 사례를 예시로 든 모 컨설팅 회사가 쓴 글도 봤습니다. 다시 되물어보고 싶습니다. 컨설팅사들은 청구 금액에 합당한 수준의 Knowledge 서비스를 제공하고 있습니까? 컨설팅사들은 전문가로서 전문성을 제대로 보여주고 있습니까? 환자들도 본인이 받은 진료가 합당하지 않다 싶으면 진료비 전액 환불을 요청하고, 시위도 합니다. 증명과 신뢰에 기반한 파트너십은 상호 정당한 합의와 약속 이행에 소홀하지 않습니다. 개원에 따르는 큰 금액의 대출 리스크, 병원에 소속된 직원들에 대한 책임과 파산에 대한 두려움, 실제 개원 후 경영 및 운영에 관한 법적 책임 등은 라이센스가 있는 의사가 모두 지고, 종일 고생하는데 과연 컨설팅사의 서비스는 그에 합당한 수준으로 제공되고 있습니까? 계약 초반에 보였던 열의와 성의는 왜 개원하자마자 한 줌 모래처럼 사라집니까? 진료를 하면 진료실 밖의 상황을 컨트롤하기 어려워 위에 언급했던 컨설턴트를 삼고초려 끝에 병원으로 모셔왔습니다. 병원 컨설팅 경험뿐만 아니라 5개의 스타트업의 투자 유치 및 경영 총괄을 맡았던 경험이 있는 노련한 경영인 덕에 젊은 세대들의 스타트업 경영 시스템과 병원 특유의 끈끈한 조직 문화가 접목되며 시너지 효과가 극대화 되었습니다. 경영 전문 인력의 참여가 병원을 얼마나 놀랍게 변화시킬 수 있는지에 관해서는 이 한 면으로 다 담아내기엔 지면이 부족합니다. 마치 제갈량과 같은 든든한 책 사를 옆에 두고 있는 느낌이었습니다. 병원 조직 문화의 혁신이 어떻게 이뤄졌는지에 관해서는 다음에 한 꼭지씩 소개해 드리겠습니다. 이렇게 진료실 안 팍으로 채비가 되고, 우리의 노하우들이 쌓여가면서 우리는 우리의 자신감을 자산으로 직접 컨설팅 회사를 꾸리기로 했습니다. 병원에 각 분야별 ACE들을 뽑아 V1 소속으로 변경했습니다. 어떤 회사를 만들까 상상했습니다. 제가 개원을 할 때 느꼈던 불안함과 진짜 전문가에 대한 갈증을 제대로 채워줄 정말 제대로 된 컨설팅 회사를 만들어 이제 막 사회의 첫발을 내딛는 개원 준비 의사들에게 같은 의사 대 의사로 제대로 된 가이드를 해주겠다는 각오를 담아 'GLADPOLE' 이라는 미션을 담아냈습니다. V1 컨설팅은 병원 경영을 직접 계속해 가면서 우리가 고객에게 제공할 서비스를 미리 우리 현장에서 적용해 보고 확실하게 입증된 서비스만 제공할 계획입니다. 우리 병원엔 이미 국내 개원 컨설팅으로 유명하다는 유수의 컨설팅 시스템을 직접 경험한 다양한 진료 과목의 전문의들이 상주하고 있습니다. 그들이 직접 말합니다. 그들이 겪은 어떤 컨설팅 시스템 보다 V1의 시스템이 훨씬 뛰어나고 너무 마음에 든다고 증언합니다. 이분들에게는 개원할 채비를 마치는 대로 V1에서 직접 개원 입지 선정부터 대출 및 그 외 개원에 이르기까지의 전 과정을 그리고 개원 후 병원 운영에 관한 노하우를 제공해 드릴 것입니다. V1은 본원의 성공적인 실적과 추진하는 프로젝트만으로도 충분히 경영적으로 안정되어 있습니다. 이런 경영적 여유를 바탕으로 하기에 실적에 급급해 저품질의 컨설팅을 양산할 이유가 없습니다. Come & See V1이 경영하는 병원을 직접 방문해 보시거나 한 달간 근무해 보셔도 좋습니다. 근무해보면 아실 겁니다. 쉽게 흉내 낼 수 없는 실력을 갖춘 병원이라는 것을 ... 우리 병원은 이제 5월 12일이면 인공신장실을 확장해 오픈하고 2차 병원급 전환 준비에 들어갑니다. 이 모든게 정확히 23년 12월 개원 후 지금까지의 여정이었습니다.

성공 공식의 정반대로 했던 개원 2년차, 월 매출 10억원 의원

관리자 — Tue, 22 Apr 2025 12:32:50 +0000

개원 설명회 가면 별의별 이야기 다 나옵니다. 뭉치면 살고, 흩어지면 죽는다. 메디컬 빌딩을 찾아라, 잘되는 병원에 붙어 가라, 역세권이 아니면 뒤도 돌아보지 말고 나와라, 데이터만 믿으면 큰코다친다. 듣고 있다 보면 혹해서 강의 끝나자마자 뛰어나가 제발 입지 하나만 점지해주십쇼. 하고싶어지기도 합니다. 지금 생각하면 그때 정말 잘 참았다 싶은 생각이 듭니다. 지금 우리 병원은 스스로의 힘으로 개원 2년차에 접어듭니다. 그리고 25년 3월에 월에 매출 10억 원을 찍었습니다. 지금부터 "우리가 직접 경험한 실제 개원 사례를 바탕으로" 나름 개원 입지 전문가라는 분들의 명제들을 하나씩 뒤집어 보겠습니다. 높은 층에 위치하면 잘 안된다고요? 우리병원은 9층에 있습니다. 5월 12일엔 11층에 확장 병원을 냅니다. 이 지역에서 우리 병원을 모르는 사람은 없을 만큼 잘 해나가고 있습니다. 뭉치면 살고 흩어지면 죽는다? 신도시에 개원하지 마라? 우리 병원이 처음 건물 들어설 때 우리 병원이 첫 분양 병원이었습니다. 주변에 아파트 단지 하나 빼고는 아무것도 없는 신도시에 새 건물 허허벌판이었습니다. 심지어 초반에 붙었던 TOP3에 든다는 컨설팅 업체는 우리 병원이 안 될 것으로 예상하고 종이 계약서 한 장 쓰지 않고, 메인 담당자를 붙여주지도 않았습니다. 데이터에만 의존하지 말아라? 아니 한 두 푼 들어가는 개원도 아닌데 어떻게 데이터를 안 볼 수가 있나요? 우리 병원은 후보 입지의 3곳의 공공 정보를 포털에서 확인한 상권 분석 내용 및 F&B 점포개발팀의 상권 분석 보고서, 금융권에서 발간하는 감정 평가 보고서를 정식으로 제출 받아 후보의 입지의 오픈된 정보값과 비공개 정보 및 향후 공식적, 비공식적 개발 계획과 전망 및 다양한 전문가들의 분석 끝에 내려진 평가서들을 두루 손에 쥐고 나서야 최종 계약을 결심했습니다. 전문가들이라 칭하는 강사나 책, 컨설팅 등 대부분 입지에 성공 공식이 있는 것처럼 말하는데 이 글을 읽는 전문의 여러분들 학습과 응용에 있어서라면 타의 추종을 불허하는 똑똑한 엘리트들이셨을텐데 성공 공식이 있다면 모두 성공한 개원의였어야 하지 않을까요? 성공하는 공식을 알려드리려고 글을 시작하는 게 아닙니다. 성공적인 개원에 목말라하시는 분들을 위해 오늘부터 틈나는 대로 V1과 함께한 성공 개원 이야기를 하나씩 풀어가보려고 합니다.

병원을 개원할 때, 어떤 지역을 선택하는 것이 가장 좋을까요?

관리자 — Mon, 17 Mar 2025 17:26:57 +0000

병원의 입지는 개원의 성패를 좌우하는 핵심 요소입니다. 비전원앤컴퍼니에서는 전국 지점을 갖춘 메이저 헬스케어 관련 F&B사와의 업무 협약을 통해 전국 1,300개 상권의 DB를 보유하고 있으며, Noise 없는 실 매출 DATA를 근거로 각 지역별 특 A급 추천 입지 정보를 갖고 있습니다. 뿐만 아니라 자체적인 상권 분석 툴과 다양한 임장 경험을 바탕으로 원장님이 고민하고 계시는 입지가 어느 정도 매출 잠재력을 갖고 있는지 분석할 수 있는 입지 분석 능력도 보유하고 있습니다. 위와 같이 다양한 DB와 분석 툴, 후보 입지 현장 방문 및 인근 병원 탐사 등 믿을 수 있는 최적의 개원 입지를 추천합니다.

블록 치료와 도수 치료, 어떤 치료에 진료 비중을 두는 것이 좋을까요?

관리자 — Mon, 17 Mar 2025 17:26:02 +0000

두 가지 치료법을 효과적으로 병행하는 것이 지역내에서 경쟁력을 확보라는 최선의 방법입니다. 비전원앤컴퍼니는 경영적으로 안전한 급여 치료와 비급여치료의 최적의 적정 비중을 잘 알고 있습니다. 비전원앤컴퍼니의 철학은 주사 치료로 치료를 끝내는 것이 아닌 재발 방지를 위한 재활 치료를 통해 환자를 지속적으로 끌고 가는 것과 병원에 대한 신뢰를 쌓는 것이 핵심으로 단순 C-ARM이 아닌 주사 후 재활 치료로 연계하는 방법, 도수치료 상담, 상담을 냈을 때 얼마나 환자를 잡아내는지, 상담 후 얼마나 치료를 잘 이끌어가는지 등 원장님들께서 잘 모르는 부분까지도 데이터화하여 이를 바탕으로 주사 및 도수 치료의 합동 진료 프로세스를 구축하는 방법을 제공합니다.

최적의 처방과 청구는 어떻게 해야 하나요?

관리자 — Mon, 17 Mar 2025 17:25:15 +0000

처방과 청구는 단순한 이론이 아니라, 실제 심사 경향을 반영한 실전 노하우가 필요합니다. 가장 중요한 것은 처방초기세팅이며, 초기 세팅을 통해 청구심사에 있어 구멍이 생기지 않게 메꿔주는 역할을 합니다. 초기 세팅이 완료되면 실무자에게 청구 교육을 실시하고 네트워킹을 형성하며 지속적인 관리를 실시합니다. 비전원앤컴퍼니는 직접 운영 중인 365병원에서 실시간으로 처방과 청구를 진행하고 있으며 전국 8도 각 병원과 네트워킹하여 심평원의 심사 동향을 파악하고 있습니다. 또한, 다수 병원의 처방 노하우를 집대성한 매뉴얼을 제공하며, 각 전문의가 참여하여 실무 중심의 컨설팅을 지원합니다.

개원 컨설팅이나 마케팅 업체를 찾다 보면 신뢰하기 어려운 곳도 많아 고민입니다.

관리자 — Mon, 17 Mar 2025 17:24:04 +0000

비전원앤컴퍼니는 난립한 컨설팅사들이나 마케팅 대행사들의 폐해를 직접 겪어봤기에 누구보다 잘 알고 있습니다. 비전원앤컴퍼니는 소속 전문의와 전문가들이 실제로 병원 현장에서 직접 병원을 경영하고 있습니다. 계약 기간이 끝난 뒤에는 평생의 동반자로 여길 만큼 계약 기간 전과정을 진정성 있게 진행합니다. 저희가 운영하는 병원에 오셔서 직접 눈으로 확인하세요.